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打赢抗疫持久战:中小企业必须掌握的“八字兵法”
作者:  发布日期:2020-08-06  点击数:2070 次

 “算”是第一位的,而“高”也很重要,面对越来越严峻的环境,在大家看不到希望的时候,一把手一定要成为“划火柴”的那个人。

 

文:良实     责任编辑:辛国奇 李靖

 

疫情当前,中小企业生存维艰。对于大多数企业管理者来说,在疫情越来越持久的情势下,最重要的是做到心中有数、收放自如,做最坏的打算,做长期的战斗准备。

 

记得2017年,“第25届中外管理官产学恳谈会”的主题是“扛与变”,放在今天尤为适用。今年对于中小企业来说,肯定是一个坎,但硬着头皮也要“扛”过去,活下去。下面这八个关键词,则是打赢持久战的有力武器。

 

1

始“算”篇:摸清自家底

 

第一个关键词是“算”。

 

不少企业管理者使出浑身解数维持公司经营,却忽视了一个问题,或者说意识到了但没有引起十足重视,那就是:如何通过抓财务度过危机?

 

不同企业有完全不同的发展阶段,但在反映市场变化时,财务绝对是首当其中,是企业的晴雨表。虽然从财务角度不一定能解决所有问题,但在当前来说,是最及时、最有用的切入点。

 

所有企业管理者,都应该从以下五个方面,好好“算”一下,摸清企业的实际运营状况。

 

本来企业可以关注的重点非常多,一个企业管理者必须做到眼观六路、耳听八方,但当前应该收紧注意力、集中到一点上:现金流。如果说原来的工作更重视长远的话,当前就应该学会当“近视眼”,只看当下。

 

从财务角度来说,除关注现金流这一关键指标外,其他都可以放缓。

 

但“算账”时一定要注意,企业在节约成本方面,“为压而压”反而适得其反,千万不要把“算”变成“抠”,尤其是在员工身上。 

 

 

可以用五个步骤来完成“算”的工作:

 

第一步:算算目前企业“有”什么。和市场部、财务部负责人共同盘算一下,拿出财务报表、财务指标,看看企业的现状是什么?

 

为什么要叫上市场部负责人?因为不能局限于财务上的一些数字,很多数字具有滞后性。这样就不至于算丢了、算偏了。

 

应当摸清资产负债表上现金有多少,应收账款有多少,预收账款有多少,包括流动资产、固定资产都盘算一遍。这个时候应当转变思维模式,平时最关注的利润表反而不重要了,而应把重点放在资产负债表和现金流量表上,把自己有什么价值盘算清楚。

 

第二步:研究清楚哪些地方能收来钱,进什么、怎么进,远水能不能解近渴?

 

第三步:当前和未来需要的支出一定要计算清楚,中国中小企业现金池普遍不大,疫情更加暴露了这一点。现在,企业首要的应当是研究支出,而不是研究收入。需要支付多少应付账款、职工工资、税收、社保、银行贷款等,都应做到心中有数。而算清楚支出计划,就能或多或少避免屋漏偏逢连夜雨的局面。

 

第四步:考虑留下什么。假如疫情持续很长时间,经济形势持续严峻,就一定要做最坏的打算。运用底线思维,结合自己的基本盘和核心竞争力,决定做减法留下什么?

 

第五步:开拓探索——财务是“死”的,但市场是活的,机会是活的,人是活的。这个时候再难也不能忘了开拓市场。从方法论上讲,战略上应该就是两个字:一收一放。面对危机,所有企业的第一反应肯定是收紧,以往铺得太开的地方,肯定要收拢。但另一方面,要敢于“拓”,才会迎来更多机遇。

 

 

2

权“变”篇:增强战斗力

 

第二个关键词:“慢”。前面说了要盘算支出,其实都是为了这个动作:短期需要支出的,能不能协商一下变成“中长期”,金融领域有个术语叫“留债展期”,其实就是把还款和支出变成“慢动作”,这样就能让中小企业缓口气。

 

第三个关键词:“快”。即能收的钱都尽快收回来,哪怕出一些优惠政策,给客户一些附加服务。同时库存产品应当快进快出,能变现的都迅速变现。在实现“快”的同时,自然要舍得放弃一些东西。

 

第四个关键词,要“变”。比如,把固定成本变成“变动成本”,两者之间是可以转换的。有些固定成本,一旦调整为“变动成本”,往往解决办法就有了,变得可控了。

 

此外,短期能不能变成长期的,短期合同变成长期合同,短期借款变成长期借款。需要购买的能不能变成“融资”的,有边界的能不能变成没边界的?

 

一切都可以变! 

 

比如原来员工和公司之间,是雇佣和被雇佣的关系,能不能变成入股、合伙关系,比如上下游之间的供应商、代理商,能不能变成加盟、股份关系,这时候应该尝试打破这些边界,从而创造性地节约成本。

 

从内部员工构成看,大部分企业分成内勤和外勤、支撑部门和销售部门两大体系,划分得非常清楚的。现在肯定不能再把边界划的这么清楚。一定要收缩成最小的战线,同时把所有部队都转化成战斗部队。

 

红军在井冈山的时候,哪有那么多指挥机关,全部都是战斗部队,这时内部机构要做一些调整,全面开花、全员营销。 

 

3

外“探”篇:寻找机会点

 

第五个关键词:“探”。此时,不要站在单独一个企业的角度来看问题,这样反倒是很难,应该站在更高的高度,从整体去看待问题。这个时候,很多行业还是有机会点的,可能平时做梦都想不到的机会都来了。不能光从自己的角度出发而发愁,还是要多看看外面的世界,仔细观察,到底有没有合作的机会,有没有投资的机会,有没有抄底的机会?

 

1994年,马云为了养活时运不济的海博翻译社,去义乌批发市场销售小物件的故事众所周知,如今也值得借鉴,新的项目或非主营业务此时将起到“柳暗花明”的作用。为了守住基本盘,这些能带来现金流的短期项目也值得一搏。

 

开国十大大将,徐海东大将排名第二。党史记载,1955年解放军授军衔时,徐海东认为自己授大将军衔太高,与自己的贡献不符,请中央领导重新考虑。但中央军委却十分认可他的功绩,原因在于:他在关键时候解决了红军的财政问题。

 

1935年,徐海东已是红15军团的军团长。毛泽东曾写信向红15军团借2500个大洋。徐海东当即从军团筹集到的7000大洋军费中拿出5000大洋交给中央。后来彭德怀司令员见到徐海东,说:“那些钱真是雪中送炭,应多多感谢你这位财神爷!”

 

这些钱,一方面来自于全军上下的节衣缩食,另一方面则来自于徐海东拓展的边区贸易。

 

某种角度上说,马云去义乌与徐海东大将在边区的探索之举,何其相似。

 

4

立“高”篇:开创新局面

 

第六个关键词:“合”。当前,应该从竞争的模式转变为合作的模式,所谓患难见真情,此时同行间联手共克时艰,显然是明智之举。

 

第七个关键词:“创”。之前很多创新都可以说是“伪”创新,非常时期、资源不足的创新往往才是真创新,新的合作模式,新的打法,都是极端环境下逼出来的。所以当前才是创新的最佳机会。 

 

第八个关键词:“高”。越是难受的时候,人们更容易把眼睛盯在具体的事情上,越看越小。而此时一定要站起来,带头“择高处立,向宽处行”。这时候靠金钱、靠感情,引领团队、推进业务,已经起不到最核心的作用,而一个伟大的目标,才能引领着你的团队往前走。

 

再拿长征时期的红军举例,北上抗日时总共剩了8000多人,但抵御侵略的举动,把全国人民的心都凝聚了起来。所以,这个时候更需要旗帜,更需要深入灵魂的伟大目标。

 

切记,企业要活下去,但绝不是为了苟延残喘而活下去。

 

以上八个关键词,“算”是第一位的,而“高”也很重要,面对越来越严峻的环境,在大家看不到希望的时候,一把手一定要成为“划火柴”的那个人。

 

两端的“算”和“高”属于思想层面,而中间这些关键词都是动作,动作都是由思想来指导的。

 

5

收放自如,做好长期战斗准备

 

换个思路讲,疫情带来的危机,说到底还是市场发生了变化,客流商流都减少了。 

 

表面上看,这是偶发的,但事实上,危机与问题是企业经营的常态,每个企业在发展的不同阶段,几乎都会有各种问题困扰。只不过是疫情将问题放大了,同时给大家了一个“借口”,似乎问题变得无解。

 

但仔细想想,疫情来得再突然,有华为遭受美国打击来得突然吗?哪只黑天鹅更“黑”?华为怨天尤人了吗? 

 

事实上,出现危机的企业,或多或少都存在长期战略准备不足、风险意识不强的问题。

 

可以看到,基业常青的公司往往都是偏保守的。比如《中外管理》报道的很多日本长寿企业,这些公司的最大特点,就是高度重视现金储备。

 

而不少中小企业,本身资金比较缺,在抗风险能力比较差的情况下,却极为不重视现金储备,从而深陷泥潭。

 

稻盛和夫的稳健经营此时尤为值得学习,心里越不安静,越容易出现问题。没有机会不着急,有了机会不激动,才是王道。

 

2019的“第28届中外管理官产学恳谈会”上,福耀玻璃董事长曹德旺告诫众多中小企业,这个时候一定要通过抓财务来解决问题。当时,曹德旺反问大家:“你能不能把公司战略收缩一下?”

 

收回来,才能活下去。一旦收缩到自己的核心地盘,收到最小的圈子里,像刺猬一样缩成一团,“危机”也无从向你张口。但如果战略继续放得很开,就会很危险。

 

 

继续以马云为例,2007年,马云先是去上海换了很大的办公室,然后全世界到处开办事处,准备大干一场。但马云在当年的达沃斯论坛上,就意识到了金融危机即将来临,于是他回国后就干了两件事:第一个是抓上市,用半年时间完成了在香港的上市工作;第二个就是收缩战线,把全世界的办事处都撤回来,把办公室从上海又搬回杭州。 

 

2008年金融危机后,一大批电商公司相继倒下,而阿里巴巴活得更好了。有时成功,真的不是因为自己有多能,而是因为对手死了。 

 

可以看出,阿里巴巴也不是一路打胜仗的英雄,它也当过“狗熊”的。保持积极乐观的情绪,做到收放自如,企业才能渡过千难万险。

 

长征最艰苦的时期,红军人少、钱少、地盘小,还时常被打压,生存状况非常恶劣,当前的困难与之相比算什么?但红军没忘宣传理想、高树旗帜,没忘四处想办法解决财政问题,这些都值得我们借鉴和学习。 

 

中小企业的管理者在这个时候要多读读毛泽东的《论持久战》,做最坏的打算,做长期的战斗准备。此外,建议诸位多看看《苦难辉煌》和稻盛和夫的书籍,你一定能从中获得启发。

来源:中外管理

 

     

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202004 202004 总期号:
出版日期:
第二十八届中外管理官产学恳谈会

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