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怎样的“精益思维模式”,才能让你活下去?
作者:  发布日期:2020-07-02  点击数:2653 次

 人们在理解精益思维时有什么误区?真正能在企业落地的精益思维到底是什么?

 

 

 

文:本刊记者 任慧媛  责任编辑:王涛 李靖

人们常说:钱不是省出来的,是赚出来的。而在如今的疫情防控常态化之下,无论是对于个人还是对于企业,如果片面理解这句话,就会成了一碗“毒鸡汤”。

 

在当下“省钱即是赚钱”的特殊经济环境下,中小企业最大的诉求仍然是活下去。所以,降本增效,这个不时尚、不新鲜,反复被提及的“古老词汇”,如今成为了中小企业活下去甚至“V”字反转的基础动作。

 

但是,人们在理解精益思维时有什么误区?真正能在企业落地的精益思维到底是什么?《中外管理》为此专访了实战派精益管理效能提升专家、宁波市汇成企业管理咨询有限公司董事长任鑫苗。

 

 

1

 

“纯模式”是个误区

 

提到精益管理,很多人必然会想到丰田汽车的“精益制造”。长久以来,朝圣者纷至沓来,意图求取真经。但事与愿违的是:“学过很多道理,依然过不好这一生”,精益制造成功者屈指可数。

 

“事实上,在企业管理过程中,常常陷入一个误区——纯精益模式的思路。即不考虑对精益制造的系统性规划设计,只是单纯针对某条作业线或某个区域,全力打造某个样板。表面上看,短期内效率确有提高。但实质上,却未给企业带来有价值的系统性管理变革,这样也就不具备可持续性。”任鑫苗向《中外管理》说道。

 

 

2

 

精益思维的两个重点

 

那么,TPS(丰田生产系统)是什么?是JIT(准时生产体制)吗?是看板?是“5S”?是节拍?是拉动?是单件流?是线平衡?是零库存?是减少八大浪费吗?还是U型线、L型线、“水蜘蛛”、快速换模、Kaizen,以及现场主义?……

以上都是,又都不是。

 

任鑫苗告诉《中外管理》:“要持续地学习丰田,做到像丰田那样,就要意识到TPS是一个促进人们科学地解决问题的系统。其中有两个重点——‘人’和‘解决问题’。其核心在于‘人’,离开了人,解决问题就无从谈起。”

 

TPS中对“人”的概念,体现出了一种建设性的态度——把员工看成企业的一种长期财富,不断给人赋能,让人持续成长,这笔财富就会越来越增值。

 

精益思维提倡全员改善,但改善的主角是身在一线的员工,因为该怎样骑脚踏车只有骑的人才知道。领导层只知道骑脚踏车的显性知识,并不知道协调、平衡等隐性技巧。

 

同时,改善是持续性的,是永无止境的,是需要全员全程参与的。工作就是“作业+改善”,如果只会作业不懂改善,那就只是一个单纯的操作工,所以员工一定要具备改善的思维。日本丰田公司曾提道:“我们希望员工不仅是带着体力来上班,更多的是带着脑袋和智慧来上班。”

 

丰田公司经常给员工强调的价值观除了挑战、尊重、团队合作外,还包括非常重要的“三现”,即不能靠“拍脑袋”决策,而要在生产现场、现物、现时进行改善。

 

“精益思维与各个管理要素都存有交集,应结合精益研发、精益布局、生态链、柔性作业、精益改善,以及人才育成等内容,促成精益管理条件的完备,从而系统性解决企业管理问题。”任鑫苗向《中外管理》强调。

 

 

3

 

从体、面、线、点上减少浪费

 

对于勒紧腰带,精打细算过日子的各家企业来说,要降本增效就需要先从降本做起,企业的最大成本在哪里?降低的空间有多少?如何去芜存菁、减少浪费?

 

在任鑫苗看来,一切不产生价值的都是浪费。他通过分类归纳,发现企业生产经营当中存在八大浪费:搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、等待的浪费、过量生产的浪费、库存的浪费和管理不当导致的浪费。

 

那么,具体如何判断企业生产经营过程中是否存在浪费?不妨用体、面、线、点的思路来分析。

 

“体”就是看一个企业的整体规划是否合理,设计能力和水平怎样,整个物流、信息流的运营是否高效,中间有没有停顿点或断点?比如,通过工厂布局的综合规划、物流路径的综合优化,可以大幅缩短搬运距离,提升各作业单元的搬运效率。还可以通过车间及仓库的整合,腾出更多场地及空间,提升场地空间利用率。

 

“面”上的问题是指各部门,特别是生产运营过程中一些部门的沟通不畅,或流程断点,导致部门之间的协同性差。这被称为低效协同。比如:对于生产制造业来说,生产过程中的等待(如等信息、等确认、等工种),物流、信息流不同步,决策滞后等都属于低效协同。

 

“线”指的是生产线的节拍,前后工序之间的连贯。一条生产线怎样设计才是合理的,安排多少人才是恰到好处的?比如:一条生产线有不同的工位,各个工位的作业时间长短不同,但决定作业线产出节拍的时间只有一个,那就是作业时间最长的工位的作业时间,也就是说生产线的实际产出节拍等于“瓶颈工位”的实际作业时间。所以,衡量生产线的平衡能力,实际上就是找制约点,找瓶颈点,它决定了生产线的整体效率水平。

 

找到制约点之后,再使用“ECRS分析法”来解决问题,即取消(Eliminate):是否有存在必要?合并(Combine): 如果工作或动作不能取消,则考虑可否与其他工作合并?重排(Rearrange): 重新排列工作顺序。简化(Simplify):指工作内容和步骤的简化,亦指动作的简化,能量的节省。

 

“点”就是单点,一个动作,一个工序,都可以成为单点上的制约。而单点问题最常用的解决方法是开动脑筋、创意提案。一线员工针对本职及相关工作中存在的不合理、不平衡、不高效,或不安全的情况,进行单点提案和改善。

 

 

4

 

用数学式管理实现降本增效

 

对生产经营来说,减少浪费只是一个方面,还需要提升效率。而增效既是目的,也是手段,这其中离不开“PQCDSM”的精益管理主题——所谓任何的改善都不能偏离本质,都一定是为P(生产效率)、Q(产品质量)、C(生产成本)、D(交期管理)、S(安全管理)、M(士气管理)服务的,否则就没有任何意义。

 

提到降本增效的具体方法,任鑫苗总结:这包括加、减、乘、除法,以及算法和平方法。

 

加法,就是首先要树立持续不断提升的目标,然后采用“爬坡”计划来逐渐实现;减法,是在成本管控上下功夫,减少异常,提升有效产出;乘法,是指全员改善下的效率倍增;除法,则是指剔除浪费。

 

“在‘算法’上,要从语文式管理向数学式管理转变,学会用数据说话,用数据衡量,用数据决策。唯有预计费用,才能控制支出,甚至提高到财务预算的高度。总之一定要学会讲‘精益的语言’。”任鑫苗表示,在‘平方法’上,从销售接单到成品发货,从输入到输出,要俯瞰生产周期全局,追求低成本、快反应、准交付。各部门唯有方向一致,才能控制订单周期、生产周期、采购周期、库存周期,‘平方法’其实就是追求多部门联合协同。

 

另外,精益管理靠的是以人为本,全员生发。为了让增效措施更好地落地,在设立明确、切实可行的增效目标之后,必须分解到责任人。同时,公司需要提供必要的资源,将实施计划与考核挂钩,并兑现考核结果,对有重大业绩贡献者或部门颁发奖励,名誉奖励与物质奖励并行。对于小改善的奖励,则可以向少花钱和心理激励转变。

 

精益管理并不是一种立竿见影的工具,而降本增效对于各行各业、不同类型的企业做法上也各有不同。但是,可以通过“精益化+人性化”管理,全员分担降本目标,将各项费用及成本降至历史新低。用系统思维和持续改善的思想将内部挖潜、降本增效做到极致。企业只有赢得成本优势,才能更好地提升市场竞争力。

来源:中外管理

 

     

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