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张瑞敏:物联网时代,成为百年老店是错误的目标
作者:采访:齐卿  发布日期:2018-10-11  点击数:465 次

“人单合一”为什么在美国GEA(通用电气家电公司,GE Appliances,于2016年被海尔收购)和全世界几十个国家的被兼并企业中都很受欢迎?简单来说就是我们把人的价值放在第一位,这种管理在过去是从来没有的。

我读了德鲁克所有的著作,我觉得他就是关注两种人,即外部用户和内部员工。“企业唯一正确而有效的定义只有一个,就是创造用户”。

谁创造用户?员工。

所以他认为企业就应该像游击队一样,应该非常机动灵活。企业中层没有多大用处,因为中层管理者的价值,不是看他管理多少下属,而是看他创造多少成果。如果创造的成果是“0”,这个职位就不应该存在。

今天我们处于互联网时代,“人单合一”具有它的普适性。原因在于,不管在哪里它都体现人的价值是第一位的。美国人、日本人都希望体现价值。我们兼并日本三洋时,他们亏损很多年,我们认为它没有体现人的价值。

我们兼并之前,员工为老板负责。我们兼并之后,改了过来,员工不再听老板,而是听用户的。这个理念世界各国都可以接受,所以简单地说,传统管理注重“物”,“人单合一”管理注重人,以人为中心。

管理不是控制下属,而是给他们权力

有很多企业来海尔来学习,看了“人单合一”之后都说挺好,但是学不了。

我和他们交流为什么学不了?我发现很多领导放不了权。“人单合一”要求领导把“决策权、用人权、薪酬权”都下放。但这一样以来,有些领导就认为,没有这些权力,怎么去管理控制员工?但是我们反问,员工为什么要听领导的?我们要听用户的声音。所以,在我们看来,管理不是控制下属,而是给下属权力。“人单合一”不是下放三权,而是回归三权,权力应该是员工的,只是被领导拿去了而已。

谈到“人单合一”,还要提一下阿米巴。稻盛和夫是我非常尊敬的企业家。他认为他的阿米巴很好。但我觉得,阿米巴最大问题是,每一个阿米巴小组,还在领导的控制之下。阿米巴小组怎么行动由领导管控,和市场不发生任何关系。另外他不给任何物质激励,只有精神激励。

我跟稻盛和夫交流过,我建议他,第一、小组不应该由领导控制,应该直接和市场连起来。第二,为什么不能给小组物质奖励?物质奖励其实最能体现小组的价值。

我们最初把“人单合一”用到三洋的时候,三洋的员工不能接受。为什么?因为员工习惯了听领导的。我们兼并三洋白电时他们已经亏损了八年,当时我问了一个问题,“你亏损八年谁来负责任?”竟然没有一个人负责任,员工该拿多少钱就拿多少钱。

我经常引用麦克阿瑟将军的一句话,“日本有全世界最优秀的士兵,最糟糕的将军。”他们员工的敬业精神世界第一。领导布置的任务,他们可以非常出色地完成。但问题是,领导布置的东西,如果不是用户需要的呢?

我们兼并GEA没有派一个人去,兼并三洋也没有派一个人去,我们就是要改变这个理念。人单合一相当于一盘沙拉,各个国家的不同文化,各个企业的不同文化,都相当于不同的蔬菜。你可以保证你原来的形状,但沙拉酱是统一的,就是人单合一。现在看日本的团队精神,也可以变成以用户为中心,听用户的而不是领导的。

美国也一样,他们拥有全世界最厉害的线性管理,全世界都向它学习。现在要把线性管理变成非线性管理太难,但是现在像GEA也变了,原因就是以个人价值为中心,体现你创造出了什么来。

“人单合一”是“固定地租”

实行“人单合一”需要理解“增值”这个概念。科斯的制度经济学,有两个很重要的概念:一个是固定工资,一个是固定地租。

中国改革开放之所以能够成功,最有效的措施之一就是家庭联产承包责任制。这个制度把农民的口粮变成固定地租,先国家后集体最后是自己,农民积极性马上获得了空前的提高。但是,现在全世界大多数企业都实行固定工资,员工没有积极性。某种意义上说,我们现在是有一点固定地租的概念,你必须创造一定的价值,在之上可以分享。

所以从合约理论看,就是一个简单的道理,是固定工资制还是固定地租制。固定地租再加上分成地租,就是“人单合一”。

海尔的下一站:物联网

海尔下一步的目标是引爆物联网。根据预测,在2019年或2020年物联网将开始引爆。现在大家把物联网理解成传感器。其实传感器是物联网一个必要条件,就像移动互联网是电商的必要条件,没有移动互联网就没有电商。

物联网与互联网商业逻辑的区别是,互联网创造了双边和多边市场,因此它是一个交易平台。而物联网是一个交互的平台。交易平台带来的是你可以选择无数东西。但当你的选择越来越多的时候,你的满足会越来越少,因为交易并不是以你为中心的。例如,我们不是谷歌、Facebook的用户,我们只不过是它们的商品。它们获取我们的数数据,通过算法引导我们购买,控制我们。但是任何时候,愚弄用户都是不对的。

现在是物联网时代,将来一定以你(用户)为中心,因为要关注你的体验。这大概是最大的不同。做物联网,不能以手段为目的,不能说我做了很多传感器我就成了物联网企业。海尔能否引爆物联网这很难说,但这是我们奋斗的目标。

物联网需要辩证思想和系统论

做物联网企业,中国的传统文化对此很有利。主要有两个原因,一是辩证思想,二是系统论。

辩证思想来自《易经》——“变易、不易、简易”——这恰恰是很多国外公司与国外文化所不具备的。在市场上唯一不变的就是变,所以这是我们的一个优势。

第二是系统论,中国从来把事物看成一个整体。经典管理就是做非常细致的分开,把企业分成一个个的部门。现在海尔把部门去掉了,企业是一个整体的系统。

现在这个时代,文化起很大作用。戴明在美国发明全面质量管理,但美国人没有做到,到了日本却被奉若神明,发扬光大。这是因为美国是个人主义,日本讲究团队精神。实施全面质量管理,最关键的一个原则是下道工序是用户,而美国是个人主义,员工关注自己的工作,不会关心下一道工序的情况,所以无法实施全面质量管理。现在也一样,中国的系统论对我们物联网时代管理非常非常有用,因为物联网要做的是系统而不是切割。

中国企业的突破口是生态

未来中国企业的机会在哪?我认为企业品牌可以分为三类:

第一类是传统的产品品牌,像耐克、阿迪达斯之类,中国企业根本赶不上它。原因在什么地方?第一它有产品溢价,它在研发上可以走到前面。第二它们有全世界最广的销售网络、研发网络。所以按照它的模式,中国企业没有办法追赶。

第二类是互联网时代的平台品牌。像电商平台,可以一下子做得很大。产品品牌的时候,要么你是名牌企业,要么是是名牌企业的打工仔。中国很多企业都给名牌代工,到平台品牌时,要么拥有平台要么被平台拥有。

下一步我觉得应该是生态品牌,一切以用户为中心。在这个生态里面,应该形成共赢体系,给用户创造价值。以用户为中心,和原来的品牌应该不一样。传统的产品品牌,现在很多都找不着了,最典型的如日本,日本原来有多少产品品牌!现在都不行了。原因就是它不能形成一个生态。如果只是一个交易平台,这种品牌也比较困难,因为它只有价格战,而价格战最后只是一个零和博弈。

我们的目标就是把海尔变成一个生态企业。现在国际上很多学者都认为企业一定会消亡,但是组织不会消亡。所以我们希望海尔变成一个网络组织。将来科层制组织肯定会消亡。要说一定把组织做成什么样,现在还不大可能成熟。所以说生态组织到底怎么做,现在只是在探索。但是我认为它一定是一个方向。因为所有的企业就像电脑一样,都是互联网的一个节点。如果一台电脑不连到互联网上,什么都不是,如果连到互联网它就无所不能。

做企业不要有帝国思维

现在很多企业还是以自我为中心,我要做到什么程度。但我认为做企业不能有帝国思维。你做到第一又能怎样?柯达倒是第一,不是没有了吗,诺基亚是第一,也没了。所以还是生态化,生态可以生生不息,但帝国可能会倒下来。

有人把企业分为技术型企业和应用型企业,我认为不必要这么分,我们要弄清楚,企业的核心竞争力到底是什么。把技术看作企业的核心竞争力,我认为是一种误导。企业核心竞争力是企业创造用户价值的能力。企业需要什么技术引进来就行了。

海尔具备为用户创造价值的能力,自然会有拥有技术的企业加入我们的生态圈。所以,我们为什么一定要拥有这些技术?我不同意这一种看法。《庄子》里有一句话,“相濡以沫不如相忘于江湖”。做企业不要做封闭的帝国,没有出路都圈在这里干什么?我们恰恰是要放出去,外面世界很广。我们现在就是强调两个字——开放。

百年老店是一个错误的目标

企业不应该以百年老店作为目标。企业应该把成为生态作为目标,如果成为生态这个企业就不是原来的结构,只是一个生态组织而已。

为什么要追求一个百年老店?这没有什么意思。有一些企业存在时间比较长,它们都自杀过多少次了。IBM快倒台的时候,郭士纳去了之后救活了。GE快不行了,韦尔奇去了又救活了。但这取决于英雄人物,英雄人物离开了,企业可能又不行了。

我们现在面对的问题是,第一,所有的中国企业都是在世界舞台上竞争,面对的对手不再是过去低水平的对手。第二,现在企业都必须转型,我觉得是很多企业可能还没有认识到,怎么转,都觉得我现在还过得下去,包括到海尔来参观的很多企业,看了之后说这个“人单合一”很好,但是我现在还做不到,你把你们以前那个“日清工作法”给我就行,那就足够了。现在有的企业还没有这种危机意识,这是我们要注意的。

本文由本刊编辑根据2018919日张瑞敏与专家媒体交流会上的采访及分享内容整理而成

来源:中欧商业评论

 

 

     
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