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如何成为像张瑞敏一样的人?
作者:  发布日期:2018-10-08  点击数:554 次

近日,海尔大学联合人大商学院主办的中国领先企业管理模式创新论坛圆桌对话在海尔大学举行。本次圆桌论坛,由中国人民大学商学院教授、MBA 中心主任周禹主持,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏、北京大学王宽诚讲席教授、国家发展研究院BiMBA商学院院长陈春花、IBM大中华区前董事长、首席执行总裁钱大群、华夏基石管理咨询集团领衔专家、人大商学院转型创新特训营总教练施炜作为分享嘉宾,聚焦海尔组织变革的新趋势与新范式展开深入研讨。

 

周禹:

施炜老师、钱大群老师,您两位是如何理解海尔人单合一模式的?

 

施炜:

海尔的人单合一模式,我们应该放在一个具体的背景下来看:从时间上,要放到工业文明之后的信息化时代背景下来看;从空间上,要放到全球化企业创新的背景下来看。

任何一个理论都是对时代问题的回应,都是对这个时代出现的新挑战、新问题的回应。我认为人单合一模式,就是海尔应对时代问题的回应和解答。

刚才张首席、陈教授分享的过程中我也在思考,人单合一这个理论出现的背景是什么。我认为这个理论可能有五个背景:

第一个背景,从需求角度来看,是需求本身的个性化。比如说顾客群的微型化,我们企业内部有小微组织,很大程度上是对应外部的小微组织,这是第一个变量。

第二个背景,是整个社会权力的转移。我们过去组织的权力主要来源于资本和财产,未来的社会权力将更多来自于用户。这是一种社会权力的转移,人单合一模式实际上也是在回应这种转移的趋势。

第三个背景,是整个社会组织形态的变化。到今天为止,我们都生活在一个工业文明下,工业文明基本组织是结构化的,而这种结构实际上是机械式结构。一个企业组织里最典型的形态就是一个矩阵:横向有分工,纵向有分层。横向来说,就是有人做技术、有人做生产、有人做营销、有人做人力资源;纵向来看,就是下面有一级员工、二级员工。这种机械式未必落后,因为我们国内很多企业连机械式都没有做好。但在未来,这个组织要变成一个有机体,变成一个生物体的时候,传统的机械组织肯定是不合适的,人单合一也是在这个层面上要作出自己的探索。

第四个背景,是互联网对整个社会结构的冲击。互联网对整个社会机制的冲击在哪?我思考了好几年,我认为只有一个结论,就是互联网出现之后,把两种社会资源配置机制的边界打破了。按照经济学和社会学的观点,认为社会资源的配置主要是两种方式:一种是市场化的机制、交易交换的机制,另一种是计划的机制、组织的机制、管理的机制。我们面向外部用户的合作,就是既有市场的又有组织的。我和我的员工的合作就是既有组织化的合作,又有市场化的合作。反过来说用户的合作也是,过去和用户的合作都是市场化的合作,现在变成组织化的合作,这是第四个背景。

第五个背景,是技术革命的出现。未来技术对组织管理是最重要的变量,从这个角度来讲,这个范围非常广泛。我们认为对管理比较大的冲击是人工智能、区块链这样一些技术,这些都属于互联网或是计算机的技术,将来它对组织的管理也会有很大的影响。在这样一个人工智能的平台上,自发自主的管理才能得以实现。

 

周禹:

非常谢谢施老师。今天新一轮的技术革命,它天然穿透了整个的社会结构、组织结构,谢谢施老师,接下来让我们听听钱老师的观察。

 

钱大群:

张首席和陈老师是管理界的大师,坐在下面一方面是学习,一方面是受启发。我从三个方面分享一下。

第一,我觉得有两点是十分认同而且是刻骨铭心的。

第一点,我在听张首席、陈教授分享的时候非常有感触。去年我在海尔第一次听到,首席说过去谈到管理的时候,很多时候都是在学习西方。随着物联网来临,大环境的改变,过去很多企业的管理理念和实践,在某些地方会制约它的成长。所以此时此刻中国把这个新观念、新创新,再融合中华文化的传统思维创新出新的东西,这些东西是可以引领的。而且我们现在有机会落地,并使这些创新影响到更多的企业。

第二点,是我在参与一些企业运营时实践感受到的。刚才张首席谈到GE家电在海尔并购以后,我认为是很成功。在过去二十年,我们强调全球化,全球化包括工业,甚至包括很多服务业,它们都开始把流程细分工,把它的工作摆到人口红利或者是最有竞争力的地方,要再加上很严格的流程管控来控制它的成本,使得它海量生产的同时,成本下降。很多企业在过去二十年把这个变成了它的竞争优势,但是现在碰到了挑战就想要转型,但是转得不够快。

这就是刚才首席谈的,很多的企业在经营多年之后管理阶层都只看到了自己的条条框框,没有一个思维能够很快接受外界是什么样,而这个氛围还存在很多全球性的企业里面。

第二,我谈一下我观察到的一些实践,也就是我对人单合一从不认同到理解再到很认同的过程。当海尔并购GE家电,我第一次跟张首席团队讲话,第一次听到了人单合一。让我很敬佩的是,海尔保证不会派专人到GE行使经营权和管理权。这就是海尔文化要倡导融合而不是统治。在融合的前六个月到一年当中,我看到GE人的想法是,我GE是多么了不起的公司,我的管理理念要同你一起吗?我是不是要变成你DNA的一部分?上面的问题我想当时他们是有困惑的。但经过一年时间的改变和融合,从它的财务报表就可以看出,人单合一模式是能够真正释放潜能,激发活力的。

第三,我想谈一下未来的发展。我们今天的讨论是往前走的,回到像GE这种公司,如何能够真正做到人单合一,我认为不是产品要快速迭代,而是要打造产品的生态圈。刚才陈教授说我们要在协同的效益里面去大幅度的提升创造价值,我认为这就是真正运用了新的管理理念,去引领这个时代。以前我们靠流程管控,今天一个好的管理模式是能够赋能,能够激发人的潜能,能够创造自驱,我认为人单合一就是这样一种好的管理模式,它能够透过赋能激发所有人的最大潜力,创造价值。

 

周禹:

谢谢钱老师。我们最后把问题回归到张首席,张首席跟我们分享了他对海尔人单合一模式的梳理,我们看到人单合一里面蕴含着很多层面,哪些创新经验是具有强烈的海尔特色,又有哪些是将来可以把它复制上升到其他企业、其他业态,甚至是全球的企业界去的?

 

张瑞敏:

其实海尔的人单合一,我觉得和传统的或者其他的管理模式,最大的不同就是两点:

第一个是目标。过去管理模式的目标就是追求长期利润的最大化,但是我们人单合一的目标是创造终身用户。如果你没有终身用户,没有创造用户的价值,其实长期利润的最大化你是做不到的。这就是为什么世界五百强很多企业都昙花一现,是因为没有这个长期利润的支持,所以我们人单合一模式的目标指向就是创造终身用户。

第二个,就是管理模式的逻辑结构。传统的管理模式的逻辑结构是线性管理,人单合一模式是非线性管理。线性管理,就是把一切都变成一个静态的,要干一件什么事,就按照这个程序去走,至于是不是做到了创造用户是不管的。

比方说我们兼并了日本的三洋家电,我们就问你能不能找出来谁对这个亏损负责?没有人负责,因为每个人都按照流程去做。比方说问研发,研发说我就是根据你上级要求来研发这个产品;问检验,检验说这个产品合格与我没关系,制造也没有关系;问销售,销售说到市场人家不要我的产品我有什么办法?我也没有办法。所以每个人都没有责任,可以说有流程的不干,有流程的没责任。

所以传统管理模式最大的问题,就是它是个线性管理,是个静态的。而人单合一模式是非线性管理,不是以管理为中心,而是以用户的个性化需求为中心。既然是个性化需求,那就是一个非线性的。所以到最后你是否创造了用户价值,这是考核的主要因素。你不能说我照着流程去做,我们没有什么流程,我们就是一种非线性的,就像德鲁克所说的打游击战一样,达到目标就可以。

第二个问题是不是可以有什么复制性的东西,去年有1万多家企业来海尔学习,大家都是觉得这个模式挺好,但是要做到挺难。我和他们交谈之后,我觉得可能难在两点:

第一个,人单合一模式要求领导者放权,如果你不能放权,这个模式是没法追求的。领导者手里的权一共有三样,决策权、用人权、薪酬权,你能不能复制就看你能不能把这三个本来就是员工的权还给员工,如果你能做到这一点,那你就可以推行人单合一模式。所以陈春花教授在她的文章里面归纳得很经典,她说分工是劳动效率的最大化,但是分权可以实现最大化的效率。劳动效率的最大化它总归有顶点,原来1小时干10件,现在可以干20件,你干50件、100件不可能的,但是分权可以得到最大化的效率,而且这个最大化的效率是没法衡量的,因为它可以把每个人的价值发挥到最大。所以能不能复制非常重要的一点,就是你能不能放权。

第二就是你能不能把员工改变,真正让他自主管理、自主创造。这个可不可以做到?说到底,其实就是你能不能把人彻底解放出来,让每个人都成为真正的创业者。

 

周禹:

谢谢张首席。两个鲜明的特色,追求终身客户,它其实是我们长期价值的基本面;第二是结构逻辑,从结构性的线性管理,机械化的运动状态变成非线性满足个性化需求的这种创造性增量,普适性上两个重要的先决条件,领导者有真心实意的解放人的分权,每个人有自己当家作主的创造力。谢谢张首席。

借着这个问题我们问问陈教授,刚才我们也谈到一点,过去现在将来还有越来越多的企业会来学习我们的海尔模式,您觉得海尔模式在学习的过程中,还应该特别注重哪些问题?有哪些边界条件?

 

陈春花:

刚才张首席已经把两个关键点说了,一是对于标准的问题,二是人的角度,就是员工。人单合一我是比较有信心,原因是从我们做研究的逻辑来看一个管理方法或者管理模式,主要是看它的普适性。要做到普适性,它就不能有太多的边界条件。

人单合一我认为它的普适性很高,原因有两个:一个就是它其实是回归到我个人非常坚信的用户价值,二是回归到员工价值上,无论在哪个国家,这两点都是普适的。

第二个是对海尔的要求,人单合一模式能不能被大家接受和复制,取决于海尔持续的成功,任何的管理方法被接受的原因都是因为你成功,你成功了我们就会学,你成功了我们就会跟,所以我对海尔充满了期待。所以这第二个条件是海尔来提供的。

第三个,它能不能可复制,跟我们的学者有关系,学者愿不愿意找他背后的普遍性。我们看一个模式能否复制,就不能老去讲它的一些特殊性,特殊性我们就没法办法学了。我们要去寻找背后的普遍性,我认为这个是所有人都可以接受的,所以我们应该一起开放,把普遍规律找出来,这个就不一样了。

所以我认为人单合一能不能复制主要是这三个条件,第一本身具有普适性,第二是海尔自己的持续成功,第三是我们要把这种普适性规律总结出来。

 

周禹:

谢谢陈教授。第一把用户价值和员工价值结合起来,共同结合成我们的生态价值,第二实践是检验真理的唯一标准,我们充满期待也充满信心,跟随海尔不断成长和不断成功。第三我们学者和实践者一起知行合一来总结它的规律,把它进行推广复制,谢谢陈教授的回应。

 

论坛最后,在场嘉宾纷纷提问、积极交互。

嘉宾对话陈春花:

管理学者在中国企业管理实践和案例探索过程当中的角色和使命是什么?您个人的梦想和目标是什么?是希望成为中国的德鲁克吗?

 

陈春花:

在过去40年当中,中国的管理学家有一件事情做得非常好,就是把管理教育普及到所有的实践中。同时,在理解中国企业的过程中,我们也有非常多的学者进入到企业当中,做了一些工作,所以在普及教育方面我们也完成了我们的任务,但是从研究贡献价值方面来讲,我们还是稍微欠缺了一些。

对于个人的梦想,陈春花表示,我的梦想就是能够跟随中国那些有成长性的企业、领先的企业,真正走到世界的舞台上。我一直有这样一个梦想和信心,就是中国企业一定能够走到世界前沿。当这些企业走到世界去的时候,我们做研究的才有机会去讨论他们贡献出来的价值和意义。

所以有人问,你是不是中国的德鲁克,我其实不太敢接受这个头衔,但是我很想要另外一个头衔,就是跟随中国企业走到世界的中国管理学者。所以今天我很高兴跟张首席坐在这里,我希望有一天能跟他一起坐到世界的舞台讲中国的故事。

 

嘉宾对话张瑞敏:

如何看待企业家精神、如何修炼和提升自己的领导力、如何成为像张首席这样的人?

 

张瑞敏:

做管理最重要的就是四个字——自以为非,这也成就了海尔这个企业。为什么自以为非这么重要呢?因为没有成功的企业,只有时代的企业,没有企业可以自己说成功,所谓的成功之不过是踏上了时代的节拍,没有人可以永远踏上时代的节拍,因为我们是人不是神。

张首席十分认可德鲁克对成功的定义,根本没有成功这回事,所有的成功只不过是镜像自我,即在镜子里看到的自我。因此,我们应该每天保持从零开始的心态,不断自我颠覆、自我挑战。这大概是所有管理者都应遵循的一条原则。自以为非现已成为海尔企业文化的一部分。所以这位同学提的问题,很简单,只要我们从自以为非开始,一切都可以成功

来源:海尔大学(IDHaier_university

 

     
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