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陈威如:未来企业要变成一块透明的“众能海绵”
作者:陈威如  发布日期:2018-03-05  点击数:1459 次

数字化时代将颠覆我们的传统思维范式,未来企业应该像一个透明的众能组织,像海绵体一样,可以吸收所有的能力。 

口述|中欧国际工商学院教授、菜鸟网络首席战略官 陈威如 

整理|本刊记者 朱丽 

为什么欧美企业不讲互联网化而说数字化?到底数字化跟互联网化有什么差别?

简单地讲,数字化就是把很多企业信息加以积累分析,作为未来决策的判断。中国企业非常强调互联网化,却没有具体可以连接的抓手。而欧美企业做到了数字化,但是因为隐私的保障及保守,他们的互联网可能没有做得像我们这么好。数字化与互联网化这两件事情,如果都能够做起来以后,上下游的数据能全部打通,当整个生态圈的信息能够相通、累积的时候,我们便进入一个人工智能的时代。

因此未来的世界可以形容为三个元素交构的世界:第一个叫数字化时代,第二个叫互联网化时代,这两个做好以后会进入第三个即所谓的人工智能时代。

 

数字化时代企业经营范式的变革

70后、80后、90后在这个时代要特别注意,未来可能会大变样,如果你不能站在未来看未来,就根本无法预测。在未来的数字化时代里,企业的经营会受到影响,这个影响涉及运营模式、商业模式及组织形态。

1.运营模式。所谓的数字化、互联化、智能化的世界怎么改变企业的经营模式呢?当所有的数据都被数字化、互联化的时候,加上所谓的区块链概念,每个公司彼此之间都有一个账本,这个账本可以互联互通,但是又不会透露你营业机密的信息,如果你做假账,上下游就无法跟你的账本对接,因此你根本不能做假。所以你进了多少货,不只是在你的账本上出现,在你的供应商账本上也会出现。这时候对于监管来讲,我认为根本就不必要有一个很庞大的税务部门,因为所有的信息都已经能够相连了。在这个过程里,所谓运营的形式,就变得不一样了。

2.商业模式。过去的商业模式,主要是建立在大量标准化生产的基础上,形成规模经济,把成本降低,从中间赚点微薄的利润。未来如果能够了解每一个消费者的需要,再利用所谓的工业4.03D打印生产,小规模个性化生产,那你服务每一个人的可能性变得很高,而且成本也可能会大幅下降。而且每一个人愿意付出购买同样一个产品的心理价格是不一样的,因为有的人会愿意花20元买一杯咖啡,也有人在某一场景下,愿意花100元买一杯咖啡。这时候,如果你能够创造满足个性化需求所要求的商业模式,比大规模生产所赚的钱更多,将会是更值得你去投入的一件事情。

3.组织管理方式。目前我们招聘时,对很多人才的过去不了解,未来或许可以用手机或者其他介质触碰一下,就能在短短一秒钟内互相连接,应聘者过去所有的绩效表现,可以计算到他做过哪些项目,取得成果如何,甚至可以计算到他每天的绩效,综合起来会有一个指标——他的战斗力是几分,创新度是几分,他的个性、忠诚度是几分,所有这些指标建立起来以后,就会很方便了解一个人的优点和缺点在哪里。

这时候会产生几个现象:一是更多的自由职业者产生,因为他的价值变得非常透明,容易评量。二是所有的企业,尤其是中小企业,人才流动会极端迅速,你凭什么留住真正的人才。人才在快速流动的时候,你的组织形式还能够是层级组织吗?你的组织要不要变成一个开放式的网络组织?

我们在理解未来科技会如何影响企业经营的时候,就要注意这些科技带来的三个方向:第一个是去中间化,去除所有的信息不对称,帮助直接相连;第二个是去中心化,也就是说能够让更多供应商与资源方,被赋能、产生效用;第三个是跨界协同,要进入一个能够跟各方合作共赢的阶段。

在这种情况下,平台的思维模式会对未来发展很有指引性。平台已经进入线下,传统行业在未来很可能没有一个可以脱离平台商业模式。

 

平台商业模式需要多元管理

企业如何从平台商业模式找到一些思路,迈向未来呢?

第一个是网络效应。因为数字化时代带来连接的可能性,把连接转化成正向的增值效用,我们称为网络效应,这样会极大改变企业对于传统经营或者商业模式设计的基本思维。所以,在这样的商业模式中,最好的战略就是把市场扩大,而且不必降价竞争来扩大市场,到最后你会发现你不想追求短期的利润而是长期的利润,你要赚的是最后一桶金而不是最快的一桶金。因此你要以更大的胸怀,来让你的小伙伴们都能够活下来、都能够赚钱。

第二个是平台思维。我们会将所谓叫做去除直线型的串联式的或者垂直价值链的思维,变成是一种并联式的双边平台的思维。做平台,一定要让各方并联的时候你还被需要着。你帮他们连接以后,还能够给他们更多的价值,因此你才能够愿意放弃自己过去屏蔽各方的利益,而创造更大的价值。所以商业模式设计就难在你如何重新做更多的增值,而不是像以前一样靠着信息不对称来赚钱。

如果你的行业想要平台化,就去除所谓的直线型的链条思维,把一个行业思考成一个多边的网状市场。这里面有两个核心概念:第一个叫把自己定位成多边市场的一个连接者,不是自己来做供应商,不是做头牌,而是做妈咪的角色。第二个叫网络效应,就是能够把各方直接相连,让每一方都觉得他是头牌,他是主要的供应者,而不是为你打工。因此他的积极性大幅提升,然后为你创造多元的解决方案。最后在你搭建严密的生态圈中,各方被黏住而不会离开,这就是未来网状型的产业结构。

我们在商业模式上可以形成一个共赢生态圈的思维,同样,也可以应用到组织管理上。你可以不做平台商业模式,但是你的组织内部要成为一个小生态,每一个人的利益有没有达到共赢,你的机制能不能得到更好的发展,这都是要解决的事情。现在很多企业家已经提出了传统层级组织的问题,包括任正非所讲的决策者听不到炮声,或者张瑞敏所说的“上有政策、下有对策”的问题,中间层变成屏蔽层,变成防火墙,都是组织障碍。传统层级组织的问题就在于,中间层是一个屏蔽上下信息来获得自己最大的资源和价值,我们要让中间层变成是创造价值的,而不是在屏蔽信息,就得去中间化。所以,能不能通过赋能,通过去中心化,让更多的员工有很多的创想,在生态圈跟着你一起实现共赢,这也是未来组织设计需要思考的一个问题。

中国企业在第一个阶段做的是什么?市场化,希望透过市场化来激发整个组织的创新动能。所以我们看到韩都衣舍、海尔,可以向外市场化,尝试一些生产的外包,尝试利用外部的研发人员,让天下都是我的研发部等。你也可以向内市场化,让你的工作岗位是竞争上岗的工作,使得下属可以决定上司的命运,而不是上司决定下属的命运,由此形成一个非常有战斗力的组织。

但是我发现这几年所谓市场化机制产生了一个弊病:员工对公司的向心力下降,有奶就是娘,没有奶我就离开。因为公司对待他们就是一种利益的驱使,而利益驱动的员工对公司是没有感情的。因此这个时代需要多元的管理机制设计,而不是纯粹地变成市场化的组织,这是不够的。有层级的管理必须存在,因为很多员工是需要晋升的。同时市场化的激励也需要,你要让员工觉得,人人都是CEO,他是在为自己干活。

但是别忘了,还有另外两个驱动力:第一个是社会化的情感。员工留在公司,是因为他跟一起战斗的兄弟们,形成了革命式的感情,因此公司要营造这种情感的氛围。第二个是价值观和使命感的指引。即改变世界,为社会创造价值。

这四种管理机制都存在,才能形成合伙人心态。股份能带来合伙人心态吗?股份能让员工变成跟你一样共存亡的合伙人吗?不一定。更重要的不是市场化机制的股份,而是需要这四个方向的多元管理方式。

 

迈向未来的平台化组织——众能组织

我认为未来的产业互联网,很可能会进入一个无边界的或者边界模糊的众能组织形态,也就是每个企业都会有一个核心的中台和支持的后台。

图表四中,上面有很多E是代表内部创业者,他有可能在边缘上做一些创业项目,公司鼓励他、帮助他,他把一个新的场景、新的业务做好了,然后由你连接研发、生产、销售、消费者,四方是互相打通的。在这个平台上,会有很多的B是所谓的商家,P是所谓的专业人士、自由职业者,都在上面共存着,彼此互连互通。

这时候,企业就像一个透明的组织,像海绵体一样,可以吸收所有的能力方。如何创造这样一个自由进出的组织呢?要变得极端的透明化,不要隐藏你的痛点、需求和你的能力,反而要把你的能力、你的痛点大方地讲出来。让人们知道你的痛点在哪里,进来就可以解决你的问题,不需要的时候就可以退出。这样的组织才能够无边界,才能够创造更大的价值。

总之,数字化时代将会颠覆我们的传统思维。这样的情况下,所谓平台思维,不是说一定要做平台,但是平台思维可以给予我们很多借鉴,可以帮助我们创造一个共赢的生态圈,这叫平台商业模式。平台思维可以帮助我们创造一个能够一起打拼的,而且还能够一起收获的组织团队,叫平台组织。但是更重要的是,未来的世界是一个共赢利他的世界,唯有通过成就他人才能更好地成就自己。

(本文根据20171217日由中科商学研究院、浙江省产学研合作促进会主办的“2017浙江省产学研合作论坛暨新浙商论坛”上的演讲编辑整理而成)

责任编辑:辛国奇

来源:《中外管理》 

 

     
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