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中国企业离世界级企业还有多远?《中外管理》走进日本隐形冠军企业
作者:  发布日期:2019-12-06  点击数:1329 次

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文:谢丹丹


中国企业不得不面对这个现实。


随着中国劳动力和原材料成本优势的丧失,中国企业过去沿用的发展模式已经很难维系。在全球化时代,如何形成自身独特优势,与世界级企业同台竞争,是中国企业不得不思考的问题。


然而,日本制造在世界范围内的声誉是有目共睹的,除了像丰田、索尼、松下这样的跨国企业,大量世界范围的隐形冠军,铸就了今天的日本制造。在早期发展阶段,日本隐形冠军凭借何种因素抢占先机,最终发展壮大,成为世界级企业?在全球化道路上,日本企业积累了哪些有益的经验?中国隐形冠军离世界级隐形冠军,还有多远?带着这样的疑问,《中外管理》组织国内细分行业的领先企业,走进日本隐形冠军企业寻找答案。

1

用领先技术撬动全球市场


2014年3月,日本经济产业省经过广泛筛选,征集到218家,并最终认定了“全球隐形冠军企业”107家,这群企业被称为GNT(Global Niche Top)企业。该奖项是为了表彰在国际细分市场占有重要地位,有重大贡献的日本企业。能被评为GNT企业,其全球的市场占有率必须达到10%以上。



本次访学的第一站,《中外管理》一行就走进了日本GNT企业——富士电子工业。富士电子工业创立于1960年,至今已有59年的历史了,在长寿企业林立的日本,这算是一家年轻的公司。


日本崇尚拜技主义,技术立企是日本隐形冠军的标志,富士电子工业也是这样一家企业。富士电子工业主要从事高频淬火装置以及零部件的制造销售,东风、本田、日产等都是它的客户。截止到2019年7月9日,该公司取得了142件专利技术,如果涵盖已失效的,专利总数加起来高达700多件。目前它在高频淬火领域已经是世界第一。


据社长渡边弘子介绍:GNT选出的企业,通常具有高市场占有率和良好的经营管理。它更看重的是,企业是否通过技术、客户服务、企业管理等因素形成一股合力,创造出真正的价值。



富士电子工业是如何拓展全球市场的呢?渡边弘子介绍了三点:


第一、借助技术的新颖性、独创性,帮助客户提高核心竞争力。例如,在设备早期就对设备进行维修维护。
第二、在销售方面,深刻理解客户的需求,重视销售员传递产品优势能力的培养。渡边弘子曾到海外市场向客户讲解产品性能,从那时候她开始意识到,培养精通技术的外籍员工的重要性。目前,富士电子工业一直把这样的人才培养作为发展的重点。
第三、平台支持,从人事、企划、法律等方面全方位支持全球营销。



国际导师松下(中国)前总裁木元哲解读道:为什么日本热衷于扩展国际市场?首先是创业者的传统;其次是接班人意识到国际化的必要性;第三是客户促使企业全球化。随后,木元哲提出三点扩大国际市场占有率的方法:一、和客户联合开发;二、重视品牌化;三、通过保护知识产权来维护自己的竞争力。


有意思的是,这位掌舵人还是一位女将,在以男性为主导的企业界,她曾获得过日本总理大臣授予的“制造业巾帼英雄”荣誉。被问及如何平衡工作和生活时,这位女社长打趣道:我不平衡,我把我所有的时间都用在工作上。随团导师祖林补充到:在日本人的“工作观”里,无论男女企业家,都会去深入思考:我为什么要做这家公司,它存在的意义是什么?企业家也有责任传递这种价值,让员工觉得每天都有价值的活着,每天的工作都是有意义的。



下午,《中外管理》一行参观了日本知名的保温杯品牌象印,这同样是一家技术立企的公司。象印成立于1918年,如今已经有101年的历史了,其产品广泛销售至美国、欧洲、东南亚地区等。2004年2月,象印收到来自宇宙航空研究开发机构邀请:请他们为国际宇航站的实验,设计断热容器,最为要紧的是,设计制造周期只有2个月。最终,象印经过不断研究和测试,终于研发出这样的技术,国际宇航站把采集的标本放到了象印的断热真空容器里,并成功返回地球。


在象印的价值理念里,他们认为,“放心”、“安全”是世界共通的普遍价值观。而销售额就是作为顾客满意的回报,随着超越顾客的期待值,从而产生的“利益”。

2

中小企业如何以弱胜强?


可是,目前中国中小企业的实力还远不能达到与国际大型企业正面抗争的阶段。国际导师松下(中国)前总裁木元哲告诉参访企业,中小企业可以采取蓝契斯特法则,以弱胜强。他为随团人员分享了《蓝契斯特法则与企业利基战略》的主题内容。


什么是蓝契斯特法则呢?它最早诞生于军事领域。英国汽车工程师F.W.Lanchester在研究第一次世界大战的空战胜负规律时发现两大规律,分别提炼出蓝契斯特第一法则和第二法则。第一法则:战斗力=武器的效率(质)×兵力的数量(量)。第二法则:战斗力=武器的效率(质)×兵力的数量(量)的平方。


美国商业领域发现,这两个法则用于指导商业领域的市场竞争和企业经营,也十分奏效。蓝契斯特法则很快就传到了日本,立马开始风行起来。从1970年代至今,日本企业界都在用蓝契斯特法则进行战略思考、指导经营创新。


从第一法则引申出来:中小企业的实力有限,如何和强大的竞争对手去比拼,如果做相同的市场、相同的产品,肯定打不过他,怎么办?


木元哲认为,中小企业要以弱胜强,唯有采用差异化战略,他还介绍了具体实施时的五大战法:局部战、接近(融入)战、一对一作战、一点集中主义和佯动作战。



一、局部战。例如做中国市场,不要一开始全部铺到全国市场,而是优先集中在某个省份内,甚至可以聚焦到某个地级市,总之聚焦一个小市场。 


二、接近战。和客户紧密接触,用最短的客户距离来服务客户;要提高对客户接触的频度、要单兵作战,一对一服务于客户。


三、一对一作战。放弃竞争对手多的市场和客户, 瞄准只有一家竞争对手的市场,跟他进行一对一比拼。


四、一点集中。细分市场和地域、行业、客户、产品等, 最终决定定位于哪个重点。若打全面战争,弱者无法胜过强者。 


五、佯动作战。采取意想不到的行动,动摇竞争对手,分散竞争对手的战斗力,不让竞争对手察觉真正的目标。 


打“接近战”有一个最好的例子,就是电化山口松下店。位于日本东京都町田市的电化山口松下店,只有40个员工,月均销售额却高达1亿日元(约合500万元人民币)。在它的店面3KM范围内,有五家量贩店,这些量贩店都是大卖场,但在松下专卖店里,他们的业务排名第一。


电化山口店门口有一个著名的广告语:“山口将‘嘡’的一声飞奔而去”,意思就是,一旦客户呼唤,山口店员将立刻飞奔而去。


采取什么行动呢?只要顾客提出诸如:帮我修剪一下花园里的树枝吧;我腿脚不便,帮我带点东西吧;帮我换根灯管诸如此类的要求,店员也欣然答应,而且这些服务一律免费。


该店主要针对的客户是老人群体,且大部分都是独居老人。店员为老人们提供一对一的细微服务,其实就是一种接近战。社长山口勉并不要求店员高效率地做生意,而是要求销售员与客户保持密切沟通,即使没有商务洽谈,也可以与客户坐上半个小时聊聊天,持续坚持下来的结果就是:电化山口店80%以上的销售收入都是外访销售员获得的。


“强公司也都曾经孱弱,大公司都是从小经营积累而来的”木元哲认为:“弱者要有差异化、要有与众不同的勇气,要在小的领域谋求第一,在成为第一之前,要不断细分、直到找到有可能成为第一的领域。企业不能盲目图大,专攻利基市场,用特定的强有力的产品来作战,以弱胜强;不断创造一个又一个细分第一,由弱至强。”


而反观中国企业,在速度、资本、盈利成为关键词的今天,着实应该放慢速度,沉下心来锤炼技术、重视客户价值、重新梳理企业价值观。


3

导师点评
祖林:零牌顾问机构技术导师 、华南理工大学工商管理学院EDP特聘教授


为什么富士电子工业能成为全球隐形冠军企业?


一、创造超越产品本身的附加价值


根据时代变化和客户需求,对技术和产品进行持续改进。在客户集中的海外地区,富士电子工业在当地寻找优质业务伙伴,与之建立紧密的合作关系,目的是在维护保养等方面为客户提供本地化的快速服务。


二、技术、营销和平台支持三足鼎立


为了实现全球性拓展,富士电子工业构建了技术、营销和平台支持三足鼎立的机制。在技术方面,确保其新颖性和独创性,开发支持客户提升竞争力的产品;在营销方面,按照客户要求的技术规格,提高客户满意度,使得设备易于使用,确保加工产品质量的稳定性和再现性。在平台支持方面,从人事、总务、企划和法律事务等多维度支持全球营销。


三、全力迈入工业4.0时代


富士电子工业与时俱进,不但承接淬火加工业务,开发工装、设备和导入生产,还帮助客户开发机器人生产线。从高中频热处理受托加工到高频感应加热装置、晶体管变频器,再到电子应用定制设备和感应加热自动设备,通过开发特殊技术,在细分领域不断创造独一无二的隐形冠军产品,使得小工厂也能迈上世界级舞台。 


四、建立能够应对全球化的员工队伍


“迈向国际化,人才一定要多元化,要建立能够应对全球化的员工队伍”。社长渡边弘子意识到这一重要性,源于十几年前她到中国拜访客户的一次经历。在进行技术和产品说明时,她发现自己花两分钟说明的内容,当地翻译不到20秒就说完了,这真的传达到位了吗?渡边弘子马上意识到,没有懂技术的多语言员工,对于跨国业务是一个重大制约。“必须培养懂技术的外籍员工”,回国之后,她立即着手这件事情。如今,在富士电子工业有美国人、中国人,还有韩裔日本人。担任本次交流的于洋小姐来自内蒙古,在公司工作7年了,目前是公司企划室主任,还负责公司的进出口业务。

4

学员感悟衡阳金则利特种合金股份有限公司董事长钟长林:


今天上午有幸结识了日本女中豪杰富士电子工业株式会社渡边弘子社长,并现场参观了该社独一无二的高频感应加热设备。有几点启发:一、该社全部员工仅130人,但单纯汽车曲轴产品市场份额就占据全日本80%,占据全球市场份额20%。该公司成立于1960年,至今已有59年,具有典型的隐形冠军中小企业特征;二、作为重视技术的企业,它不仅秉承了传统的手工加工异型线圈方式,同时不断探索新的构思与手法。遵循技术的合理性、独创性、与特殊性,从而成为了全球众所周知、绝无仅有的企业;三、渡边弘子社长作为企业传承的第二任社长,不仅传承了其父辈的优点,还能超越父亲,采用更加适应现代社会瞬息万变的方式,与客户建立良好的企业协作关系,很值得中国企业家的二代学习!


河北远翔禽业有限公司总经理李科:
来日本的第二天,有幸参观了富士电子工业。总结以下几点:1、120多人的公司却拥有着100多项专利技术,并占据80%的日本市场,且能够生存59年,靠的是独有的专业性和创新性。2、工厂的卫生条件一尘不染,各种机器设备布局整齐划一。3、女性社长在2008年金融危机时,主动提出接任公司,并在父辈的基础上不断创新,带领富士电子工业蒸蒸日上。4、特别感叹日本的礼仪,也可以说这是一种公司文化。


衡阳金则利特种合金股份有限公司董事长助理邝盛杰:
蓝契斯特法则让我感触颇深,现在企业的传承和发展离不开核心团队的建设,我的理解要从3个步骤开始:1、建立团队的信任,只有彼此的信任才能让团队发挥最大的力量;2、建立体系,只有好的体系才能激发团队的潜能;3、建立文化,只有建立好企业的文化,团队才会清楚自己的使命和前进的方向,企业才能基业长青。


《中外管理》杂志社社长杨光:
今天木元哲老师讲述的一段自身经历,让我颇为触动。当年木元哲老师只身开拓美国空调市场。作为一个后来者,要想在美国这样成熟而充分竞争市场里打出一个缺口挤身进去,是非常困难的。不论产品质量还是客户体验,迟到的松下都很难打动已经轻车熟路的经销商,冒风险去网开一面。这时,看起来走投无路的木元哲老师,最后竟然向美国经销商恳求:如果您肯卖松下空调,全世界至少有五个人会对您感恩戴德一一木元哲老师全家妻女!而最后就是这份真诚,打动了经销商同意接受松下空调。当你无法用理性销售趋向同质化的产品打开局面时,就不如感性地销售全球独一无二的你自己吧!一一现实中,我们有多少经营困境无法取得原点突破,是因为我们的灯下黑,搜肠刮肚,却没有把自己豁出去,用销售自己来放手一搏呢?要知道,人的本质首先是感性的。


中国企业改革与发展研究会副会长周放生:
电化山口的例子让我想起了另外一个例子。台湾的台塑王永庆老先生,当年开了一家米店,当时周围的市场已经被原先的米店瓜分完毕,他怎么进入这个市场呢?每当一个客户来买米的时候,他就会把米送到顾客家里,把米倒进米缸的同时,也弄清楚了顾客家里有几口人,这些米能吃多少天。当米快吃完的时候,他就会把米送上门。这样的经营策略,使得他在激烈竞争中站稳了脚跟。这两个案例殊途同归,都说明了同一个道理:经营要从服务做起,要真诚,要先利他才能再利己。


     

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