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曹仰锋:“马奇诺防线”当年没有用,那些转不动型的旧思维如今也一样
作者:  发布日期:2018-08-15  点击数:883 次

在互联网时代、数字化时代、智能化时代,企业管理者面对转型,还要用过去的旧思维构筑企业的“马奇诺防线”,你发现最终伤害的可能是自己。


导读:


著名学者、香港创业创新研究院院长、联合创始人曹仰锋,从2009年开始参与“中国管理模式杰出奖”评选。当他在2018(第十一届)中国管理模式杰出奖颁奖盛典上,谈及面对不确定性的环境,企业该如何寻找转型和变革的策略和模式时,他指出:转型不是目的,转型是一个常态。GE、苹果、海尔、金蝶等都有各自不同的转型模式。未来我们希望能够把这些优秀企业的模式给共性化,从而找出一些共性的要素,从个性到规律,相信这个规律将更具有普适意义。


 


 

他强调,企业之所以转型难就是领导者思维不转型。资源和技术在现阶段都不是问题,完全可以在市场整合,关键是领导者有没有这个整合能力。


 

下文由《中外管理》根据曹仰锋题为《转型:创新中国管理模式》的演讲录音整理。


 


 

很多人认为企业转型就是转行,其实不是。


 

转型意味着包括商业模式、管理模式等的转变。从转型角度上看,所有的商业模式、产品和战略都有一个周期,不可能一直长期发展下去。


 

所以转型的难点在于,主航道没有达到顶峰之前,如何找到启航的出发点?转型不是到达顶峰了再找。很多企业之所以不能转型,是因为过去成功经验严重阻碍了第二段的转型。某种意义上来讲,不管是商业模式、管理模式,都是在第一次的主航道改变之前,达到顶峰之前找到这个时机。


 


 

为什么转?因为时代变了。


 

回顾管理的百年发展历史大家可以看到,推动企业转型和进步有两条主线:一是技术,从工业革命到数字革命,这个变化是非常巨大的。其实互联网思维、互联网技术不是简单的重塑一下管理模式,更多的是重塑我们的商业模式、发展模式。二是人性,尽管人性没有发生太大的变化,回想科学关系的时候,答案已经从生存第一发展到如今的价值第一。前几年有一个人写了一个辞职信很牛《世界那么大,我想去看看》,说明人对自我价值的关注提到了重要的位置上,个体对组织的依赖已经没有像工业革命时代那么严重。


 


 

这个角度来讲,我个人认为管理现在处在4.0的前沿。不同的学者有不同的划分方法,我是把1900年到1940年作为管理1.0;从1940年到1970年是管理2.0;1970年以日本丰田为代表的公司作了流程优化,标志性的内容就是流程革命;2000年我们步入新的发展,2000年瑞士世界达沃斯论坛上提出新经济的论坛,现在则是处于管理4.0的前沿。从原来的效率第一到今天的价值第一。


 


 

在转型过程中,到底该怎么转?我认为,每家企业的转型路径都不一样,每个企业家的转型故事也各有不同。我具体讲讲4家一直在长期跟踪研究的公司:


 


 

1、通用电气


 

1981年到2017年,通用电气一共经历了两任CEO,一任是韦尔奇,一任是伊梅尔特。转型最难的就是保持增长的同时实现弯道超车。


 

通用公司的转型路径是外延式扩张。1981年,韦尔奇上台以后,做了一个很重要的战略调整和转型。通用公司当时是世界上最有名的多元化企业,他把谁放在第一位?金融服务业!伊梅尔特2001年接任韦尔奇,当时的业务结构是,金融占了46%多。因为考虑到金融面临极大的风险和挑战,他开始砍掉金融,推动工业数字化,做了工业数字化平台。2016年我们再看看他的业绩,金融业务的占比已经下降到8%,可谓转型成功,业务调整到位。但是,资本市场对通用的转型可不认可。一般情况下,大家知道新CEO接任,老CEO下台,股票一般上涨,GE却不一样:2017年6月12日伊梅尔特交给继任者的时候,当天股票大涨,以后一路下滑,我看看今天GE的市值已经变成1100多亿美元。


 

GE的转型故事是什么?转型方向是注重外延式扩张,把并购重组作为转型的主方向,追求规模做大很容易,这是一种模式。


 


 

2、苹果


 

1999年以前的苹果是没有奇迹的,苹果的奇迹发生在2005、2006年。那个时候为什么出现奇迹,因为1999年乔布斯第二次回归。乔布斯用三年的时间颠覆了一些模式,通过iPod和iPhone两种模式,带领苹果第二次达到巅峰。


 

今天总结苹果转型,我个人认为有天才的神助,乔布斯绝对是天才。


 

天才的神助和科技的驱动,追求内涵式增长动力,这个非常重要。


 

有人对库克怀疑,能不能接好接力棒?


 

现在来看,苹果某种意义上还是在引领这个行业。


 


 

3、海尔集团


 

2006年我跟海尔进行合作,参与他们的转型。


 

很多人对海尔不了解,以为海尔这些年在颠覆商业模式,颠覆管理模式。某种意义上不是,海尔实际上一直在追求稳中求进的转型战略,1985年到2017年的年复合增长率是33.4%。长期稳定增长关键挑战的是战略耐力。很多人追求短平快,恨不得一年增长100%、200%,过几年就掉下来了,不行了。海尔通过管理模式构建了一个弯道超车的机会,所以提出人单合一管理模式。什么是人单合一模式?人是全球创客,单是客户价值。


 

人单合一模式是中国管理模式的缩影。张瑞敏先生2017年讲过一段话,中国企业在管理上从原来的学习模仿变成引领管理世界的管理潮流,在管理模式上实现弯道超车,用互联网思维创造的模式颠覆传统模式,结果是五年后用中国管理模式让通用家电GEA规模再翻一番,利润和收入双双实现逆势增长。


 


 

4、金蝶


 

金蝶是科技公司转型的代表。金蝶的转型很有意思,实际上是在三个方面进行转型:


 

一是商业模式。最早是财务软件,后来从财务软件转向企业管理软件ERP,现在转为云服务,这是商业模式的转型。


 

二是管理模式。中国管理模式奖是金蝶作为公益活动资助的,徐少春是很有激情的,早年的公司也是激情管理。我访谈很多员工,当年确实很激情,企业大了不能凭个人的激情,借鉴国际化管理,引入了很多高管。


 

三是中国式管理模式。金蝶也是探索中国管理模式的先锋。


 


 

我个人认为企业之所以转型难就是领导者思维不转型。资源和技术都可以整合,关键是领导者有没有这个整合能力。从某种意义上来讲,企业转型、领导力的转型我定义为三个,小企业发挥个体老板的个人智慧,中型企业发挥团队的智慧,再往大叫组织智慧,实际上还有一个生态智慧。


 


 

我提出转型的公式:企业转型=商业模式×管理模式×领导力N。商业模式回答如何以用户为中心创造价值,不创造价值是没有用的。管理模式回答如何创造价值,就是机制。领导力最核心,谁在上面创造价值?我在上面加N次方,我认为领导力是转型的杠杆,利用这个杠杆可以撬动商业模式和管理模式的转型,没有领导力企业转型确实很难。


 


 

为了不再让德国欺负,一战以后法国决定修了马奇诺防线。马奇诺防线花了很多钱,没有想到刚修完就爆发二战,不过德国军队没有从防线过去,而是绕到法国的背面,坦克袭击,飞机越过,打败了法国。历史学家说,马奇诺防线当时看先进,后面看是过时的。如果在互联网时代、数字化时代、智能化时代,企业管理者面对转型,还要用过去的旧思维构筑企业的“马奇诺防线”,你发现最终伤害的可能是自己。


 


 

来源:中外管理

     
第26届中外管理官产学恳谈会

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