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海尔搞的八个互联工厂,与宝马、特斯拉的无人工厂到底有何不同?
作者:文|本刊记者 朱丽 庄文静 责任编辑|水中玉 来源|中外管理杂志  发布日期:2018-01-17  点击数:1908 次

传统制造模式正在被颠覆。以用户为中心的大规模定制模式和基于“人单合一”的体验经济平台,在中国的海尔率先落地,并有望形成国际标准指导全球工业转型。张瑞敏说,海尔一定要产生可以引领时代的发展模式。

文|本刊记者 朱丽 庄文静

责任编辑|水中玉

来源|中外管理杂志

海尔一步步推进并复制成功的八个互联工厂,印证着其自身正在进行符合时代趋势的转型升级:智能制造。

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海尔“智造”有什么独特之处?

海尔建设的互联工厂,不同于德国宝马的智能化生产车间,也不同于美国特斯拉的无人工厂,它体现着海尔对于智能制造的独特理解。按照海尔的说法,互联工厂借助前期交互平台实现与终端用户需求的无缝对接,并通过开放平台整合全球资源,迅速响应用户的个性化需求,从而完成大规模定制。

准确地说,海尔首创的COSMOPlat——这个智能制造的工业平台,在实现大规模定制的同时,更在于对用户需求的把握。而这种模式以终身用户为核心。

放眼全球,智能制造俨然成为制造业追逐的新风口。在以美国福特和日本丰田为代表的汽车公司创造了影响世界至今的制造模式之后,不曾想到,以用户为中心的大规模定制模式,基于“人单合一”的体验经济平台,却在中国的海尔率先落地,并有望形成国际标准指导全球工业转型。

为什么是海尔?海尔何以实现全球引领的智能制造?而在2016年并购GEA之后,海尔的智能制造体系将如何与GEA的制造体系进行协同?海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏,就此话题接受了本刊独家专访。

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什么是未来的制造模式?

《中外管理》:2017年11月9日,“物联网之父”凯文·阿什顿造访海尔,对海尔的变革表示惊叹。物联网时代正在到来。您最近一段时间也热谈物联网、智能制造,从互联网时代到物联网时代,制造模式会发生什么变化?

张瑞敏:物联网是基于互联网产生的。

在互联网时代,传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求,互联网时代的零距离、去中心化和去中介化的特点,颠覆了传统管理理论,原有的科层制、薪酬制无法满足互联网时代的企业发展。

互联网时代和工业革命时代最大的不同,在于它的商业模式不再是大规模制造,而是变成双边或者多边市场,它的核心是平台,企业要么拥有平台,要么被平台拥有。互联网时代是“从1到N”,这个“N”是电商平台,上面有无数的商品,这个“1”是每一个顾客,顾客可以在电商上挑选自己需要的产品。电商满足了用户多样化需求,但它只是交易平台,只有价格交易,而没有价值交互。

但物联网时代和移动互联网时代的最大差别,在于它是情景感知的、个性化定制的体验迭代。在互联网时代,用户可以在电商上面挑选你要的东西;但到了物联网时代,用户不需要挑选,企业就可以根据用户“小数据”感知用户需要什么。物联网时代的核心不再是名牌或者平台,而是终身用户:用户的所有需求,企业都可以不断地给予满足。物联网时代一定是“从n到1”,这个“n”是社群交互的平台,“1”是用户,在这里,企业知道用户想要什么,来满足用户的需求,并不断进行迭代,进而满足用户的终身需求。

生态价值成为物联网时代企业追求的主要价值。这也是海尔构建社群经济,并基于社群经济推进大规模定制的原因所在。

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输出智能制造新模式

《中外管理》:海尔的智能制造体系是外联用户、内联员工,联全流程,那么与之配套的管理机制是如何打通的?

张瑞敏:“人单合一”模式是以“人的价值第一”为主线的探索。“企业即人,人即企业”,一个企业的设备、技术再好,都不一定能够增值,真正决定能不能增值的是人。

“人单合一”就是指员工价值的实现与所创造的用户价值合一。每个员工都直接面对用户,创造用户价值,并在为用户创造价值中实现自己的价值分享。员工不是从属于岗位,而是因用户而存在。

在海尔目前的实践探索中,“人”的含义有了进一步的延伸,首先,“人”是开放的,不局限于企业内部,任何人都可以凭借有竞争力的预案竞争上岗;其次,员工也不再是被动执行者,而是拥有“三权”(决策权、用人权和分配权)的创业者和动态合伙人。从战略上,从以企业为中心转型为以用户为中心;从组织上,从传统科层制转型为网络节点;从薪酬上从企业付薪颠覆为用户付薪。

这样,“人单合一”实际上就创造了继工业革命以来出现的“经济人”、“社会人”之外的第三种人即“自主人”,实现了管理大师杜拉克所讲的“让每个人都成为自己的CEO”,让每个人都有充分发挥自己价值的机会。

在管理机制上,海尔通过“两表一平台一机制”保障人单合一模式的落地实现。两表是二维点阵表和共赢增值表,一平台为大共享平台,一机制为创客所有制。

物联网生态价值的衡量不是传统的损益表,而是共赢增值表。传统损益表只是简单的收入减成本减费用等于利润,共赢增值表除了传统的硬件收入和利润之外,更重要的是加上用户资源带来的生态收入,从产品收益变为生态收益,实现边际递增。而且共赢增值表从传统企业的“股东第一”转向了“创客第一”,体现了利益攸关方的共创共赢。

海尔首创的COSMOPlat正是基于这个逻辑搭建的,未来目标是实现完全开放,进行全球性服务及解决方案的输出。

此外,海尔的创客所有制和世界上已有的驱动机制都不一样。已知的最先进的薪酬制度莫过于委托代理激励机制,俗称“金手铐”,但它只是对企业里少数人的,而创客所有制是对所有人的。所有人都有机会去争取、去获得,充分体现了机会均等。创客所有制下,是由用户付薪而不是企业付薪。

这种机制下,在海尔的COSMOPlat平台上创造价值,全球的任何人都可以。

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重新激活GEA

《中外管理》:海尔并购GEA(GE家电)之后,也会将自身的变革经验“轻度”复制到GEA。海尔正在探索的智能制造如何融入GEA的制造体系中?

张瑞敏:海尔的智能制造模式,是由传统的大规模制造向大规模定制的转型,是从以产品为中心向以用户为中心的转型。并且,这是用户深度参与企业全周期全流程,零距离互联互通,以创造用户终身价值的智能制造模式。

这种模式主要体现在互联工厂的三联三化,三联:联工厂全要素、联网器、联全流程;三化:柔性化、数字化、智能化。海尔大规模定制模式是“人单合一”模式在制造领域的落地实践。

并购后,GEA开始实施“人单合一”模式,从样板切入到全面有序复制,开始了互联网转型,并以率先成为美国传统企业互联网转型的引领者为目标。现在,GEA分为三类7个小微样板:灶具、冰箱、洗衣机、洗碗机、热水器、PTAC、First Build&Giddy.IO。

GEA的组织架构也从原来的科层制转变为小微化组织。聚焦引领目标,颠覆GE传统的“继任者”选拔计划,变选拔为“竞单承诺”,通过抢单的形式成立了三人的领导小组,角色转换迅速,从领导变为支持和资源提供者以及引领目标驱动者。这样,就打破了传统的线性管理。

而且通过“人单合一”,GEA从原来的对部门负责变为对用户负责,与用户联系在一起,产品不再是不知道用户是谁在哪儿的“孤儿”。

《中外管理》:两者追求的智能制造有何差异?又如何求同存异?

张瑞敏:GEA的制造体系,在精益体系、自动化和信息化互联方面比较系统。这个与海尔智能制造体系中的三联是基本相通的。例如:海尔在柔性化方面要求的黑灯车间与GEA的自动化不谋而合,在数字化和互联方面二者也有很多相似之处。

经过双方的交流学习,GEA希望在模块化、自动化、信息互联和与用户交互等方面向海尔学习,海尔也通过对比借鉴了GEA在精益、自动化等方面比较好的做法。

目前海尔正在搭建一个全球的最佳实践共享平台。基于这个平台,会将全球108家工厂的优秀做法进行筛选上传,交流交互,GEA也可以在这个平台上学到他们想要的东西。

当然,地域和文化的差异势必会造成一些不同。海尔本着求同存异的原则,双方相互学习交流,将认为好的东西完善到智能制造体系中,在不断碰撞和交互中达到二者的共创共赢。我们相信在双方的努力下,会逐渐形成一套既适用于海尔,又能在GEA推广的先进智能制造体系。

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 “沙拉式文化”的普世性

《中外管理》:不同国家有不同的文化,在智能制造体系运行下,海尔的这种管理模式如何能够在全球实现“智能化”“本地化”“创业化”?

张瑞敏:从上个世纪九十年代开始,海尔开始走出国门,成为全球化品牌。不同于欧美、日韩国家全球化过程中派驻本国员工,海尔为更好满足当地用户需求,在全球范围内实施本土化设计、本土化制造、本土化营销“三位一体”的网络布局,通过“走出去、走进去、走上去”成为当地知名品牌。

全世界有各种不同的文化,不同的习惯,海尔尊重各国文化,但“沙拉酱”是统一的,那就是“人单合一”模式。“沙拉式文化体系”的本质就是通过“人单合一”模式让不同文化、不同种族的人,都有机会成为创业家,都有机会发挥他的潜在价值,成为“自主人”。

海尔的“人单合一”模式关注终端用户需求,改善用户体验,如今能通过先进的智能制造平台分布到所有人。这样分布式的智慧和创新可能是未来趋势。

“人单合一”模式是有普世性的,因为它尊重每个人的价值,让每个人在创造用户价值的同时实现了自身价值。这是任何国家、任何民族的人都可以接受的。

     
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