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从公务员“提前退休”,到日本企业消失的“终身雇佣制” | 五一特献“职场人全生命周期危机&破局”
作者:  发布日期:2019-05-07  点击数:2861 次

说到对老员工的管理,绕不开的是日本企业的“终身雇佣制”。然而,代表日本企业优越性的“终身雇佣制”也已经走向终结。


 

文:本刊记者 庄文静   责任编辑:李靖


 

近来,一则新闻一度登上热搜排名前三。


 

在即将于6月1日正式实施的新《公务员法》中,有一条款:公务员工作年限满30年的,可以自愿选择提前退休。虽然这一规定以前也有,但今年却引起更大关注,一度刷了朋友圈。


 
 

不懂行的觉得这是公务员的福利。懂行的却知道也是对公务员中的“老人”新陈代谢的政策。尤其是难免有对“不作为又接近退休年龄者”劝退的意味。


 

此次改革触及的问题,不仅是政府这样的非营利组织的管理难题,对于企业管理来说,这也是困难但又无法回避的难题——面对人才从“价值红利期(青中年时期)”走向“价值贬值期(老年时期)”时,组织到底能做些什么?


 

如何让所谓的“贬值期”人才,心甘情愿地为青年人让贤,或是重新创造更多的社会价值,这是我们要讨论的焦点。


 

1、公务员退休新政的“弦外之音”


 

先说公务员退休“新政”。


 

这一问题的诡谲之处在于,这几年明明讨论更多的是“延迟退休”问题,人们刚刚不得不接受之后,公务员“提前退休”新政又要进一步落地。“提前退休”和“延迟退休”,是否自相矛盾? 


 

事实上,此次新《公务员法》规定的提前退休,也是有条件的:首先,是工龄满30年的;第二,是工龄满20年以上,距离法定退休年龄又不足5年的。另外,可以提前退休的是公务员,以及“参照公务员”,而不是所有人。而延迟退休,则是针对社会全体的提法。


 

那么,为什么会在公务员队伍中施行提前退休政策?


 
 

有专家表示:这是政务改革的需要,为了减轻财政负担,为了提高公务员队伍的工作效率,更是为进一步打破公务员队伍的“铁饭碗”而打基础。


 

可见,政务改革很重要的一个方面,是通过这样的方式,减少一些年龄偏大、业务能力弱、文化素质也不高的公务员。将一些重要岗位腾出来给有能力的年轻人,也加速了政府部门的新陈代谢。


 

从现状来看,愿意提前退休者也包括能干的人,他们可以通过提前退休开始自主创业、进入企业工作等。但这对公务员管理也提出了新的挑战,如果能干的人也离开公务员队伍,是不是公务员提拔使用存在问题?


 

于是,一个永恒的管理难题再次浮出水面——“想留的人才留不住,不想留下的人却又不愿走”。特别对于已经进入所谓职业贬值期的老员工,这不仅是摆在公务员队伍面前,更是摆在所有企业、组织面前的人力资源问题。


2、老员工“消失”的工作动机


 

说到对老员工的管理,绕不开的是日本企业的“终身雇佣制”。


 

但是,代表日本企业优越性的“终身雇佣制”已经走向终结。连日本企业对老员工管理的态度也在发生改变。


 
 

不可否认,老员工身上的“负能量资产”,的确或多或少地存在。


 

首先,就是技能、经验在“折旧”,绩效下降;其次,固步自封,不愿学习且不易学习新技能;第三,把持某一位置,无形中制约新员工发展;第四,作为既得利益者,反对变革;最后,失去职业目标和奋斗动机。于是,我们看到以往对于老员工通常都是通过“离职补偿”“内部创业模式”“金色降落伞计划(股权激励+现金补偿)”之类的方式,想方设法让不能胜任的老员工自动流失。


 

同时,有了几十年职场经历的老员工,个人财富已积累到一定程度,退休过后的生活几乎可以预期。这与中青年人面临的职场压力,完全不可同日而语。没有了压力的老员工,又何来工作动机和动力?


 

哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为:与工作动力最相关的三种动机,分别是:成就动机、亲和动机和权力动机。然而,在一个组织内,管理者通常会将资源赋能给有更强动机、更强能力的员工。比如,年轻人有更强的冲劲和适应当下时代的技能,并且也更渴望能力积累和财富积累,机会自然倾向于年轻人,老员工的成就需求被满足得越来越少;对于亲和动机,这方面不少元老虽然也会有,但年轻人就没有吗?再看权力动机,管理者、技术骨干、专业权威等在这方面的竞争自然更有优势,此时被称为“元老”远不等于就拥有权力。


 

相形之下,“元老”的工作动力普遍堪忧,就不难理解了。



 

3、日本企业消失的“终身雇佣制”


 

但有专家直言不讳地表示,事实上“老员工管理”本身是一个伪命题——因为,“老员工”不应该指一定生理年龄内的员工,而应该是具有不思进取、保守僵化、失去激情等职场倦怠心态和行为者。


 

这才是“老员工”管理问题的本质。当然,不可否认这些问题通常在老员工身上反映得比较明显。


 

那么,作为企业如何激发老员工的工作动机?


 

首先,给老员工继续创造价值的空间。要激活人,首先要为其赋能。


 

其次,用绩效说话,不论资历只论业绩。相对于赋能,这是在对老员工“赋责”,并且是一视同仁地“赋责”。


 

事实上,没有不好的员工,只有不好的制度。当组织的制度让老员工意识到:”不是企业在淘汰你,而是考核制度在淘汰你”时,前文提到的“三个社会动机”就会重新冒出来,甚至可能“一键启动”。


 
 

再次,针对老员工进行薪酬结构改革。


 

刘昕对《中外管理》表示:“日本有很多企业规定,员工50岁或者是到55岁以后,工资不再上涨,甚至有些企业随着工作年限的增长反而会降低工资。有些日本企业老板就明确表示,公司‘按劳付酬’,当老员工‘工不抵薪’时,就需要调整岗位,或者想办法走人,这也是一个国际趋势。”


 

以华为为例,在巨大的压力之下,为什么很少有混日子的员工?原因是其背后有一套严格的管理体系,包括公园价值评价体系,员工的岗位调整,薪资调整等各方面的机制。


 

当“银发经济”已经渐成新的经济增长点,公平公正的价值评估体系,不仅可以给老员工及时提醒、督促自我提升或转岗,而且可以让真正有效能的老员工,获得更大的成长空间,在“银发经济”中创造更多价值。


 

有更多的老年人愿意参与到公平竞争和价值创造中时,企业对于老员工管理的问题,还是难题吗?(本刊记者王涛对本文亦有贡献)

     
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