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阿米巴落地难:以为独立核算就是直接分钱?
作者:文|谢丹丹 来源 | 中外管理新媒体  发布日期:2018-04-02  点击数:3521 次

 

文|谢丹丹

来源 | 中外管理新媒体

 

在田和喜开始用“理念+算盘”推动阿米巴中国本土化落地之前,业界对阿米巴这一经营模式普遍不看好。

 

首先是中日文化土壤的差异,其次,两国基于文化背后的人性也不尽相同,海尔张瑞敏曾直言:日本企业是“敬天爱人”,而中国企业是“敬己爱钱”。

 

不少实践者发现:原本希望员工拥有利他之心,到头来却发现部门之间针锋相对,损害了企业的整体利益。有人说,阿米巴并没有解决劳资矛盾,更有业内专家直言,以引入内部市场化促进全员自主经营为名,只能带来更厚的“阿米巴墙”。

 

最为现实的原因是:中国企业的经营管理基础薄弱,很多企业在推行阿米巴时,连数据都收集不上来,企业“以经营促管理”的系统运作的机理并没有打通。

 

 

在道成咨询集团创始人田和喜看来,如果没有掌握到阿米巴经营背后的经营真谛(经营原理),只看表面的方法论是行不通的。“企业不能为了推进阿米巴经营而推行阿米巴,首先要理解背后本质,抓住经营的这条主线,围绕一把手经营意志的贯彻和企业提升利润,反过回头来检讨本企业管理的基础性工作,先补补课。”


01

 

经营意识提升是核心

 

在广州郊区的一家酒店里,600位企业家和他们的高管团队,从全国各地汇集于此,在接下来的四天三晚时间里,要系统学习如何运用“理念+算盘”思想实现阿米巴在中国企业落地的方法论。同样的课程,有的学员已经反复听过六七次了,伴随着阿米巴在企业推行的不同阶段,他们每次都带着新体悟和新问题来到这里。

 

 

这次站在台上分享的优秀学员,是酒仙网董事长——郝鸿峰,他是白酒电商中无人不知、无人不晓的佼佼者。尽管如此,外表光鲜靓丽的酒仙网背后却是连年的亏损,甚至2015年度酒仙网亏损高达2.51亿。

 

在没有认识田和喜之前,郝鸿峰和所有人一样,认为电子商务公司亏损都是正常的,所以,行业大哥酒仙网也理所当然地要亏损几个亿。后来,他逐渐发现,身边的互联网公司越来越少了,多家知名的垂直采供应商也开始拖欠员工工资、拖欠货款了。“难道这个行业只有亏欠才能做下去吗?哪一天我们会不会也沦落致此?”

 

得益于“理念+算盘”阿米巴经营模式的导入,2017年酒仙网首次实现了盈利。在开源方面,由于中高层经营意识的显著提升,直接触发了企业商业模式重构,带来销售额的稳步提升;在节流方面,分部门独立核算体系的建立与员工考评激励体系的升级,促进了内部运营效率大幅提升了,费用每年节约一个亿。

 

 

像这样,受益于与“理念+算盘”阿米巴经营的企业,不在少数。中集瑞江推行一年销售额利润双双翻倍;华阳精机从净利润2%到18%;唐人神业绩逆势增长利润提升超200%……

 

田和喜认为,很多企业认为阿米巴难以适应中国土壤。其根本原因,在于没有掌握楚阿米巴背后的经营大道。事实上,阿米巴的终极目的是培养经营型人才,独立核算只是表象手段。

 

他进一步解释到:阿米巴经营的初衷就是为了实现‘销售额最大化、费用最小化’,让全体员工都能够站在‘老板’的角度不断地思考:如何提升业绩?如何降低费用?哪些地方还存在改进空间?经营会计系统就像照妖镜,立即能发现企业的问题所在。但是一切的背后,都是要在通过算账提升员工的经营能力。

 

有了迅速扭亏为盈的经历后,郝鸿峰也发出这样的感叹:“中国企业的毛巾,还远没有拧干,水分太多。”


02

 

以经营驱动管理

 

为什么田和喜说,阿米巴最重要的价值,在于抓住了经营的主线,驱动企业管理的呢?

 

他观察到:不少管理制度都是形同虚设。例如,很多酒店餐厅都会要求员工查验客户的早餐券,通常全程都很负责任的员工并不多,每天漏登记几张是很平常的事。

 

为什么?因为登记不登记对该员工的报酬没有直接影响,更不需要了解企业经营早餐是否赚到钱。这时候制度就成了摆设。

 

如果管理者能换种做法,让经营早餐的利润跟员工本人产生一些关联:规定一张早餐券50元,如果100个人,当天收入就5000元,用收入减去经营早餐的成本费用,将利润与员工的收入直接或间接的挂钩,这个问题就很容易解决。

 

因此,企业要通过做强经营机制,简化管理流程、制度。

 

事实上,企业在成立初期没有那么多沉重规章制度的时候,会很赚钱。但后来企业越做越大,管理越来越追求精细化,结果发现,大量的规章制度都要人去维护和执行,成本高昂。“流程和制度越来越厚重,模糊了获取利润的基本目标。这是过去三十年,中国企业学习西方管理学后普遍存在的问题。事实上,外国也从来没有将真正的经营管理核心技术输出到中国。”所以,田和喜提出:只有用经营解决管理问题,才能把错综复杂的管理变得简单化,支撑中国企业下一阶段的转型提升。

 

 

在他看来,过去制定的一系列规章制度,都是对人的管控,结果会适得其反。而如果利用经营思维来驱动每位员工自发、自动、自主的付诸行动、创造价值,效果就会180度的大转变。

 

为什么企业老板并不需要繁琐的规章制度,就能自动自发呢?其根本原因就在于,企业的利益跟他息息相关。所以,经营思维能让员工站在老板的角度来思考问题。


03

 

条条大路通“阿米巴”

 

阿米巴在中国的推行一直是个难题,为什么道成咨询能够参透阿米巴经营的本土化秘密?

 

有的企业老板认为,推阿米巴就是要算账,现在算不出来,就不推了;也有的老板认为,企业要做到最小单位的精细化独立核算才叫阿米巴,否则就不是。

 

在这一点上,田和喜最有价值的认识在于,他很早就意识到中国企业的经营管理基础参差不齐,并不能用某种固定的形式去设限,认为阿米巴一定就得是某个固定的形态;必须从原理出发,层层拨开,从企业现状和当下核心问题点切入,围绕目标分解成不同阶段,最终实现极致状态的阿米巴。

 

例如,在田和喜的“理念+算盘”体系里,他把企业学习阿米巴的过程,划分为三个阶段。在第一阶段指令导向的正三角组织下,包含了壁虎经营、蚯蚓经营、阿米巴经营三种模式;第二阶段是以客户导向的倒三角组织建设,真正让听得见炮声的人做决策;第三阶段是阿米巴经营的最高阶段,是‘生态共生’的平台型组织,类似于海尔的创客平台。

 

“每个企业管理基础和发展阶段都不一样,无法做到千篇一律。但总体来说,都要遵守“理念+算盘”八步连环落地的基本运作原理,由高层到基层,由大到小,由粗放到精细,理念与算盘相互渗透,物质与精神并重,从人心出发,循序渐进,分步推进。”所以,很多中国企业的阿米巴推行效果不明显,大多原因在此。

 

以定价为例,很多企业认为这是推行阿米巴的一个核心点。田和喜认为,阿米巴刚开始定价和后期的定价,其目的是完全不一样的。起初定价是为了锻炼员工的经营意识,价格可能是虚的,没有那么精准。到后来企业变大了,发展为事业部,就按照真正的市场价进行交易了。“中国大部分企业在这个地方都卡住了,大家认为必须要定出一个合理的价格,否则就不公平,因为很多企业都想着核算利润的目的就是要‘直接分钱’,这就偏离了推行阿米巴是为了培养人才的初衷。而且定价的方法也并非书本上讲的一种,在我们的教材上提供了八到九种常用的定价法。”

 

在他看来,学习阿米巴最重要的是领悟到—— 以心为本、利他经营、培养人才、全员参与、循环改善。但是,通往这个目的地,每家企业都有属于自己的道路。


04

 

落地的三个方法论

 

原理是一方面,具体的推行又是一方面。

 

“大多数中国人的特点是首先不相信,认为阿米巴那一套很虚”。所以,田和喜提出的第一个方法论就是“以术载道”。在他看来,一定不要简单地用哲学去教育员工,而是要首先量身定制企业的经营会计,运用独立核算的手段,让各部门先自己算账,在算账过程中体会经营的不容易和乐趣,从而提高其经营意识,促进员工精神面貌发生改变。

 

当时接触到“理念+算盘”阿米巴经营后,郝鸿峰猛然意识到:为什么一个公司会亏钱?首先是因为不合理的绩效制度。“员工的收入是和利润挂钩,还是和销售挂钩?卖得越多,亏得越狠。”这是很多互联网公司穷途末路的根源,只求规模,不求利润。 

 

 

田和喜认为,核算时一定要将“利他”的思想再灌进去,有人会因利他而获益,同时也有人因为利己而产生了损失。员工能够透过经营会计,看到因为利他而带来的实实在在改变。通俗来讲,就是要通过算账让员工搞明白,老板为什么要这样想,企业为什么要这样做。

 

第二步是“以道御术”。“道”就是指经营哲学的思想。田和喜特别指出,这种经营哲学思想,指的是能够直接指导企业经营、指导全员商业实战运营而产生的独特理念,带有强烈的本企业符号,而非普世的价值观。例如,君子爱财,取之有道,什么样的钱能挣,什么样的钱不能挣。

 

第三步,就是要把理念贯彻到经营策略当中,把理念灌输到核算体系、经营机制中,即“以法固道”。机制是为了保持它的持久性和公平性。“先不跟他谈哲学理念,当员工口袋鼓了,有物质基础了,再来跟他谈哲学理念,搭建才会相信。”田和喜说道。


05

 

利他则久

 

但是也有人诟病,认为阿米巴会让企业形成新的“阿米巴墙”,企业整体利益就会受损。

 

田和喜的回答是:如果一个部门伤害到了另一个部门,这种不利它造成的结果,就会在经营会计报表中体现出来。例如,某个部门的销售额下降了,企业整体的利润下降了。

 

有时候,这样反倒促进大家进行反思,给员工带来压力,进而产生动力。如果不改善,就没有生意可做了。华为终端事业部的销售负责人,就曾直接找到制造中心的负责人,说到:“某公司答应380元给我增加这些功能,你现在能不能做?不能做我就给他们了。”田和喜认为,只有这样才能促进整个企业内部的成长,否则就是躺着睡大觉,那就不是阿米巴想要的。要以内部竞争,促进外部竞争。

 

除了理念、利益导向之外,最重要的是,这种内部相互伤害最终都要通过经营数据表现出来。“必须要让无形的思想能够具体化的呈现出来,这在《道德经》中叫‘无中生有’,因为大部分人只有看到有形的东西,他才会相信。只有相信,才会产生改变。”田和喜说道。

 

同时,企业再回过头来检讨自己的内部机制,从机制设置上去保证利他价值观的传播。例如,在阿里巴巴,价值观的考核占到了80%,价值观贯彻得好的人就会被重奖。

 

一个关于机制的例子,道成咨询在为立邦涂料做“理念+算盘”阿米巴咨询导入时,探讨过两种盈利模式:面对每一辆汽车,一种是喷涂的油漆越多,销售额就越高;另一种是在符合标准范围内,每一辆汽车喷漆用量降低的那部分,双方共享节约成本带来的收益。事实上,不同盈利模式的背后,包含着不同的价值观,一个是利己,一个是利他。利己短期好像赚得更多,利他则会赢得更长久。

 

以上经验,都是田和喜和他的道成咨询团队,经过10年时间,在总结7000家学员企业实践案例和200家“理念+算盘”咨询辅导案例经验基础之上,不断提炼总结出来的。

 

在田和喜的倡导下,不久前,国内首个阿米巴经营管理研究院在广州正式成立,这是国内首家以研究阿米巴经营中国本土化落地为核心,推动中国企业实现系统经营模式升级的非盈利性组织。

 

 

我们有理由相信,越来越多的中国企业,未来会在“理念+算盘”阿米巴模式的帮助下,充分释放出自身潜能,实现更好的盈利,为中国社会的整体进步做出更大贡献。

     
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