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在人才稀缺时代,一将难求,该如何培养好后备队伍?
作者:文|田效勋(本文作者系北京智鼎管理咨询有限公司首席咨询顾问、博士)  发布日期:2018-03-13  点击数:2087 次

在实战中淬炼,经过这三道关,那么后备人才就会成为高潜力人才。


 

文|田效勋(本文作者系北京智鼎管理咨询有限公司首席咨询顾问、博士)

责任编辑|庄文静

来源|中外管理杂志


 

一个企业后备经营管理人才的储备是否充足,素质是否合格,是事业永续的关键。后备人才的存在,也给在职者以压力并激发整个组织的活力。尤其是新任一把手,在人才出现断层或者业务需要转型时,后备人才队伍建设更加重要。


 


 

如果能抓好关键的“选”“培”“用”这三个环节——选出可造之才,确保人才苗子质量;然后对后备人才进行系统培训,加速其成长;还要给后备安排拓展性任务,在实战中淬炼,经过这三道关,那么后备人才就会成为高潜力人才。


 

1


 

 

“选”:高潜力人才画像


 

高潜人才的标准是什么,是不是明确,这需要搞清楚。


 

人才标准不能太多,否则选不到人,抓住关键特征就行。一个人的品行和价值观是底线,如果不过关就不要考虑了;既往业绩能够在一定程度证实人才的努力和能力,是选拔后备人才的必要但不充分条件,因为高一级的岗位所需要的胜任力和现在的岗位是不一样的。再说,业绩不能全面反映一个人的努力和能力。


 

高潜人才标准,能力是关键。智鼎有一个MAP胜任力框架,MAP分别指脑力(Mental capability)、态度(Attitude)和人际技能(People skill),可以用这个框架来分析高潜人才的特征。


 

首要的是A(态度)方面的特征,最重要的是要有成就事业的态度和成长心态。事业心强的人,通常对工作充满热情,勇于担当,有勇气接受挑战,有毅力达成目标。具备成长心态的人,会虚心向他人、向自己的经验学习,自我发展。其次,对各个层级的后备人才而言,比较需要的是P(人际技能)方面的特征,核心是发动众人的技能:对内善于带团队,对外善于协调社会资本。高潜人才的M(脑力)方面的特征,主要是悟性高,学习速度快、能力强,善于独立思考和系统思考。对高管后备而言,脑力方面的核心是战略思维和设计才能:前瞻性地从整体上看问题,视野宽,善决策,并能够通过体系、机制设计,打造组织能力。


 


 

选拔方法要科学。后备人才的选拔,在方法上有别于特定岗位的人才选拔。高层对候选人的日常表现未必深入全面了解,需要采用面试和情景模拟测评辅助决策。在面试方面,智鼎公司一直主张采用结构化行为面试的方法,就是针对核心胜任力,挖掘候选人在过去实际经历过的典型事件,从而判断其未来面对类似情景时的表现。类似的,华为公司也强调经验对能力的验证,侧重对干部在关键事件中的表现进行考察。候选人由于工作所限,没有机会展现其才能。此种情况下,需要专门设计仿真实际工作的任务,让候选人完成这些任务,从而考察其胜任力,即情景模拟测评,大概有十种左右的工具,目标职位层级越高,采用的情景模拟工具越复杂。


 

2


 

 

“培”:强化系统培训


 

为了加速后备人才成长,有必要进行集中强化培训。培训设计和组织工作对培训效果影响巨大,绝不是办个培训班的概念,要当做一个项目来运营。既然是项目,就要有目标、有内容、有方法、有措施、有控制、有评价。下面几个关键环节,需要引以为重。


 


 

第一,培训内容源自需求与现状之差距分析


 

实践表明,培训项目之前,对学员情况越了解,对目标岗位对人的要求越熟悉,安排的项目内容越有效。也就是需要分析现职表现和目标职位需要的差距,然后,选择可塑且重要的内容或能力进行培训,针对共性需求,设计课程。去年,我在一个银行的中层副职后备培训项目上,针对学员实际工作更多是埋头苦干,对宏观情况了解不多的现状,专门请了西安交大教授对“2017年全国金融工作会议精神”进行解读,分析带来的市场影响。学员普遍反映,这门课系统地拓展了他们的视野。因为平时了解的是碎片化的信息,而他们听完后,觉得有人帮着串了起来,学到的是系统化的知识。


 

第二,培训中促进学员自我觉察,启动学员自我发展


 

一个人的成长,主体永远在个人。学员自己没有深刻感受到自己的发展需求点,他也不会产生行为上的变化,很难主动在日常自我学习,而仅仅在培训班上集中学习是远远不够的。


 

还是以刚才讲的项目为例,智鼎公司作为项目运营者,为了促进学员的自我觉察,专门设计并实施了两个环节。在课堂上对每一位学员进行了行为风格测评,并在培训班的第二次集中时,请学员进行SKS(Start的行为,Keep的行为,Stop的行为)相互反馈。根据两个测评得到的信息,学员制定了个人的发展计划。他们觉得这个“测评+反馈+发展计划”的设计切实有效。


 

为了促动学员自我发展的主观能动性,我们的领导力发展项目都会把“领导自我”这个模块放在第一个环节。在这个环节,会引导学员认知自我,引爆其自我发展的渴望。


 


 

第三,问题导向:带着困惑来,带着方案走


 

成人学习的一个特点就是问题导向。他们自身有了一些实践经验,也有很多实际困惑,如果能够有人帮着解疑答惑,自然就是最好的培训。


 

根据我们的经验,有两种方式可以在培训项目中运用。一种是微行动学习,一种是老师课堂现场的实践案例点评。微行动学习,就是小组就某个学员的困惑,通过倾听、提问、建议等环节,现场拟定解决方案。随后,有同样困惑的学员回到工作中进行实践,下次再来复盘的过程。老师的现场案例点评,就是学员就自己的实践做法,现场请老师进行分析和建议,这对老师的要求很高,但如果能让学员开窍,效果自然不错。


 

第四,营造团队学习的气氛


 

培训项目的运营者会通过形式灵活多样的方式创设积极学习的氛围。仍以刚才这个后备培养项目为例,每天上课前30分钟,还有晚上的40分钟,学员会以小组的方式进行学习,要么分享个人案例,要么研讨行动方案。老师并不在场,学习却在继续发生。也可以用学员自组织的方式,促进学员课堂和回到工作中的互动分享。这两年我们在广州推广了一个支行行长培养项目,我印象比较深刻的就是,学员回到岗位之后,每周在微信群里分享一个营销实例,大家遇到实际问题也相互讨论。现场课程虽然已经结束,但学习氛围是在持续的。


 

为了激发学员的学习主动性,项目运营者会给学员的表现进行记录和积分,并适时公布积分情况,调动了个体的学习状态,也激发了小组的学习热情。


 


 

第五,千方百计促进学习成果转化


 

培训的最终目的,是学员在实际工作中展现出学到的行为。培训班上学得再好,回来不用,就是最大的浪费。推动学习转化,是培训项目设计的关键。学习转化就是在工作中应用学习内容以实现绩效改善的过程。在这方面,有很多方法。回顾智鼎做的后备项目,无非是在三个环节下功夫:课前、课中、课后。课前,对学习目标进行清晰界定;课中强化体验式培训,尽可能进行现场模拟训练,加深学员认识;课后,请学员的上级支持和参与学员学习,如请直接上级对学员的行动学习成果进行定性评价,在上面提到的培养项目中,上级评语:跨部门沟通力得到了提高,或者业绩得到了明显改善。促使学员学以致用,真正行动,得到支持和激励。


 

3


 

 

“用”:在使用中培养人才


 

干部的成长,最有效的方法还是在能够拓展其才能的实际工作中历练。华为公司的战略预备队,绩效前25%的人有机会加入,是在项目实战中“训战”,因为干部要到一线去实战,课堂培训只是一个环节。


 

对于后备人才的培养,可以借用智鼎公司关于领导力发展项目的EASE模型来概括:结合组织战略需要,对学员进行评估(Evaluate),是项目设计的前提;通过反馈,帮助学员自我觉察(Awareness),引爆发展需求是杠杆点;上级和环境对于学员成长的支持(Support)是促进学习转化的重要因素;拓展型的实践经历和体验式的培训经历(Experience)是后备成长的关键环节。


 

后备人才(或者高潜人才)队伍的建设是需要一把手重视和亲自抓的工程。尤其是着眼于组织长远发展的领导人,更愿意在这方面投入精力。这也是衡量一把手是否重视企业可持续发展的重要体现。

     
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