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别抱怨老板了,ta那么糟也有你的“功劳”
作者:让·弗朗索瓦·曼佐尼,让·路易斯·巴索克斯  发布日期:2017-06-16  点击数:

/ 王玉洁  高英杰 

不合格的老板会有因缺乏沟通技能、想象力或情商不高而无法有效管理下属的各种问题。但有些情况下,下属有时会故意或下意识地阻挠老板成功,而老板会因不理解下属的行为举动而使事情变得更糟。

事实上,“坏老板”和“坏下属”往往是恶性循环下的一种“相辅相成”,在与下属不恰当的互动过程中,坏老板就这样炼成了。

“坏老板”的三大症候

致败综合征

相当多的老板在与“不满意的下属”进行沟通时,不仅没有改善情况,反而使情况变得更糟,因为老板会有过早定论、过度监督和认知偏见等无意识引发的问题。

一旦被认定为低绩效员工,下属便很难反抗。他们的不满通常以回避领导、回避工作的方式来表达。回避领导是比较典型的反应。如果时刻感觉到老板的监督和严格控制,下属可能会通过隐瞒信息尤其是潜在问题来为自己创造空间;当下属厌倦了被否定时,就会逃避工作。

低效员工消沉的表现,则让老板强化了原来的做法。老板担心某些行为发生,于是采取措施去阻止它,结果担心的行为果然如其所料地发生了,于是更加努力地采取措施防范,这就变成老板自我满足、自我强化的恶性循环过程。

言行致误 

老板的言行被误解也会带来很多问题。新老板对待团队,尤其是对待其他下属的方式会引起下属的特别注意。他们会寻找下属与老板关系发展好坏的迹象;会观察老板与同事的接触,注意老板和谁在一起了,说了什么或没说什么。

这种警觉性在开始时尤为明显,会使下属轻易作出各种评判、反馈或定论。例如老板在说某件成功事迹时未提及对此作出贡献的每个人,可能会使下属将其视为虚伪、蛮横或不公之人。

现任老板的行事风格也可能令某些下属不满,认为其“太自以为是”。例如,强硬风格在公司转型期至关重要,但当公司走上正轨、趋于平稳后就可能会遭人厌烦。老板的某种决定、举措或是评价都会成为“最后的稻草”,激起下属消极的反应。

预贴标签

任命新老板会给下属带来焦虑,他们会对新老板迅速作出判断,以确定自己在新老板的领导下如何表现出最佳绩效。一旦下属猜想老板是一位“难以共事的老板”,他们就会寻求证据去印证猜想,通过其行为(被动、防备、进攻),最终将老板变成一位难以共事的老板。

下属观察新老板的方式还会受到先前老板管理方式的影响。一些下属可能觉得自己从未得到应有的信任,将其失败归咎于原来的老板。

从新老板第一天就职开始,这些下属就会注意其是否会像前任一样傲慢,苛待他们。另外,之前“受欢迎的老板”也可能因自己脸皮薄、过分纵容下属,致使下属对负面反馈异常敏感,觉得新老板吹毛求疵。

在频繁更换老板的企业中,团队成员已经对老板失去信心,新老板一入职就会被贴上“必败之人”的标签。另一方面,新老板也可能因前任非常受人钦佩而压力备增。前任离职前的状况亦很重要,走得越突然,下属的情绪反应越强烈。新老板不得不面对下属的愤怒、忧伤或焦虑情绪。标签会左右下属对待老板的方式,进而使老板做出回应。

一开始就觉得老板无能或难以相处的下属很少会提出问题,也不愿请老板为其提供协助。由于缺乏沟通,老板会因难以了解情况而产生焦虑,还会因下属推托或不合作而产生挫败感。因此,老板会觉得自己必须加强对下属的监督并提出一些更加尖锐的问题,反过来下属又会因此认为与老板共事确实令人不快。

自我应验的漩涡

现实中,老板和下属经常会陷入自我应验的漩涡:

认为老板不讲理的下属,会通过各种方式诱发老板作出一些可被解读为不讲理或不公的行为。比如,认为老板“从不倾听”的下属,往往在老板无法倾听之时提出建议,向自己和他人证明老板就是不会倾听。

如果老板开始感到自己无法搞定某些下属,就会产生偏见、蒙蔽自己,对下属造成消极影响。

他们会把下属区分为核心圈与非核心圈,来自核心圈的员工会获得更多支持、自主性和影响力。因老板对下属的看法不同,相同的行为举止会引起截然不同的归因。例如,被老板视为“聪明”的人,长时间工作会被当作贡献;不受老板重视的人,长时间工作则会被认为是能力不足或思维不够敏捷。

当老板对下属形成消极印象时,常见的反应要么是调整自己,不愿与之再接触;要么就是采取更加有力的强制性措施,变得咄咄逼人:“你不是觉得我很苛刻吗?那就让你看看什么叫苛刻!”这时,下属会以“爱怎样怎样”的态度作出回应。

无论是后退还是变得更具进攻性,老板的行为与下属的消极预判一致,双方都未能摒弃自己的偏见,从而陷入自我应验的漩涡。

四招破解恶性循环

老板需要弄明白下属为何要“损己不利人”,以避免或阻断这些不利行为。而下属也并非无力的受害者,事实上,他们每个人都很敏感、存在偏见,会团结起来对付老板。所以,老板必须在与下属关系陷入恶性循环之前,了解公司的人际环境,不仅要注意自己的心理历程,还需关注下属的心理反应。

避免“致败综合征”发生,一些简易的原则或许可以提供帮助:

首先,需要较早建立与下属打交道的规则,澄清自己的期望和主要领导风格。这种讨论也是建立最初的社交网络关系的好时机,有利于建立相互的尊重。

 其次,老板必须意识到,他们经常会根据自己的想法对下属分类。这种对人和事件贴标签的倾向是人类不可避免的特质。这样的提醒可以避免老板过早对下属表现下定论,避免由于印象强化而导致的直觉偏见。

第三,必须强迫自己不要过久地封存负面想法和感受,越是拖延,问题就越会以超常的强度和愤怒被提出来。老板必须学会早期干预,改变沟通方式,创造交流的机会。

最后,在预防“致败综合征”的过程中,老板需要依靠下属的参与和帮助。老板可以承诺自我监督,尽最大努力发展建设性的关系,下属可以通过快速反馈体验到的问题,帮助管理者发现不当行为。

来源:《中欧商业评论》

     
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