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【原创】走出朗润激发企业家的善意
作者:本刊记者 谢丹丹  发布日期:2018-04-04  点击数:

朗润园里所倡导的“公益”,不仅出钱,更强调要出力。

采访|本刊记者 陶小然 谢丹丹

 

最近几年,杨壮教授并没有依照往常一样,把BiMBA商学院的EMBA班最后一堂结业课,放在风景秀丽,古色古香的北大朗润园里,而是搬到了千里之外的慈济苏州分部。

杨壮期望EMBA学成之后,带着责任和慈悲济世的情怀走向社会,始终不忘BiMBA商学院核心理念里的“社会情怀”。

如他所愿,这些年从朗润园里走出去的人,秉承BiMBA价值观,都不约而同地在以各自形式关照着这个世界。他们把北大“经世济民”的社会情怀,推及到了全国各地,开创了一批有影响力的全国性公益行动:光明行、朗润小学、雁行中国……

走出去的BiMBA人,有的把公益作为毕生的另一大事业,身体力行;有的把自己在企业界积累多年的经营管理经验,运用于公益机构的发展中。他们以自己的身体力行成为中国公益事业中一股重要的推动力。

朗润园里所倡导的“公益”,不仅出钱,更强调要出力。“公益事业,不仅仅是简单的经济施舍,而是全方位地为从事的人提供教育、师资、金融融资、咨询服务、企业管理等众多方面的支持。”杨壮说。

杜拉克曾提出:管理的本质是激发每一个人的善意。而激发每一位企业家的善意,以薪火相传的社会责任行动推动进步,这也是BiMBA商学院的重要使命和价值所在。

 

陈友忠:把受助者变为施助者

知名投资人陈友忠来到BiMBAEMBA时,已经有了二十几年的工作积累。

2003年,在BiMBA读书期间,他注意到虽然朗润园里聚集了一大批商界精英,但一墙之隔的北大校园里,却到处都是不少来自山区农村的贫困生。面对这种强烈的反差,他想起了自己早年从农村走出来的经历。

于是,在学校的支持下,陈友忠联合当年BiMBA的同班同学,创建了以大学生扶贫项目“雁行中国”,那时候还叫“雁行北大”。

当时陈友忠发现,贫困学生身上最缺的除了钱和时间(他们会因为打工丧失掉了很多学习时间),更缺乏的是社会的历练、眼界和自信心。“如果让这些从山区走出来的贫困大学生和BiMBA里面的民企、国企、外企的中高级主管交流、互动,会带来比直接捐钱更深远和有价值的影响。”

所以,雁行中国作为一个大学生公益组织,不仅仅是单纯意义上的捐钱,而更加强调商界精英和贫困大学生两个群体之间的互动交流。这正是其业务模式的独特性和创新型所在。它带来的是一种智慧和人生阅历的扶持。

最开始,陈友忠的做法是在朗润园里利用BiMBA进行各种晚会、演出、聚会的机会,邀请北大校园里的贫困生加入进来,一起编排节目、交流互动。后来EMBA同班同学毕业了,他接手“雁行北大”,把这个由BiMBA校友组织的班级活动发展为“雁行中国”。现在,这个活动已经扩展到包括清华、北大、人大在内的12家高校,15年下来,从雁行中国走出去的“小雁”超过4000人。

发展到全国之后,陈友忠通过动员BiMBA校友不仅募集了不少钱,更把不少人都发展为小雁们的人生导师。小雁在求学过程、生活过程中遇到任何难题,都可以向导师求助。

“雁行中国”最经典的活动是暑期宣讲团。仅去年雁行中国就有20个宣讲团到全国各地展开活动,到四、五所高中面对高三学生做经验交流。刚刚经历过高考、又出身名校的小雁们,会围绕文理科的准备、时间管理、大学生活等话题和高中生做交流。除此之外,他们还会参观当地的一到两家企业,和创始人进行面对面交流。

在去年的20个团中,有七八个团都来自BiMBA校友捐助。虽然一个团只需要2万块钱,但他们做的不仅仅是捐钱,而是要帮助小雁和当地高中、企业进行对接和交流互动。

在“雁行中国”,“小雁”即是受益人,也是活动的组织者和服务者。陈友忠希望这些“小雁”在服务他人的过程中,自身也能得到成长和锻炼。从刚开始跟人说话都脸红,到最后能够面对台下几百人,甚至几千人发表风趣幽默的演讲,享受台下观众热烈的掌声,陈友忠见证了诸多“小雁”的蜕变和成长。他们一代一代变得越来越自信,对人生有了清晰和长远的规划,也以更积极、更正面的态度去面对社会,这让他倍感欣慰。

至今为止,“雁行中国”仍然坚持“接受爱、传递爱、奉献爱”的发展理念。不少“小雁”毕业之后,进入社会成为“大雁”,又会再次反哺雁行中国,代代相传。

 

武雪松:商业是最大的慈善

武雪松晚于陈友忠4年,来到朗润园里读EMBA。他获得的最大触动来自杨壮教授的《组织行为学》。杨壮认为:领导力的本质就是影响力,这种影响力,不是某个职位授予你的,而是通过一些具体的事情对企业、对社会、对他人带来帮助。

杨壮所说的“判断什么是正确的事”影响了武雪松在事业上的抉择,也间接影响了他对公益事业的参与。

2012年,经朋友引荐,武雪松拜访了“为中国而教”的创始人沈世德老先生。“为中国而教”是支持优秀大学毕业生到农村学校全职任教两年,并为其提供系统培训的公益项目。

这个项目借鉴的是“为美国而教”的模式。美国优秀毕业生,前往欠发达地区的中小学执教两年,大大促进了美国边远贫困地区的基础教育。因为国外更重视社会责任,这些人出来后就会成为各大知名公司争抢的对象,但中国的情况却不尽如人意。教师缺乏、能力有限、留不住人,都是问题。

很多支教最多不超过两个月,支教如果太短,对地区带来的不稳定,远远超过对孩子们的帮助。武雪松对《中外管理》解释:很多地区本身就是留守儿童,他们的父母至少有一方外出打工,每年回来看他们一次。留守儿童不一定很贫困,但是父母用行为传达的信息是:我去挣钱是为了你上学,这意味着我去挣钱这件事情比陪伴你重要。在这种情况,如果恰好来了一位优秀的支教老师孩子们非常喜欢,但是两个月后老师就走了,这再一次强化这个信息,“我的生活当中没有什么是可以依靠的。”

武雪松刚开始是捐助人,但后来有一次突然接到沈世德老师的邀请,希望他能够到“为中国而教”出任理事。武雪松还在纳闷,“我能为中国而教提供什么帮助呢?”

结果,就筹款这一件事,武雪松在无意之间就帮了大忙。当时,筹款对于公益机构是一件重要且相对比较难的事情。而在武雪松看来,筹款其实就是销售的工作,而他以前在外企恰好是负责销售的。

他兴致勃勃地面对筹款人员:“如果你接触了10家有潜在意向的捐助人,最后能谈成几家?如果是4:1的话,从最初意向到最后签订,大概会经过几个步骤?每一层流失的比率是多少?那根据这些数据就可以倒推出来,如果10家机构赞助我,每家20万,那就意味着至少要接触40家,每一层就按照那个比例来,并且当每层都有冗余的时候,半年就能驾驭这件事情了。”武雪松做的,只不过是教他们筹款的方法,把销售量化,产生的效果却立竿见影。至今为止,为中国而教的资金募集能力在公益组织都也是靠前的。

最后,他接受了担任理事长的邀请。与之前不同,他所领导的理事会,基本讨论的都是组织策略的问题,例如:如何改善农村教育,应该怎么教,教什么?如何突出为中国而教的特色?如何帮助团队在来年做哪几件事? 就像企业在定战略一样。奥地利经济学家埃里希·海格尔曾说过“商业是最好的公益”。在武雪松看来,只有按照商业方式来做公益,才能可持续。

在武雪松的主导下,“为中国而教”开辟了一条新路子,即“未来教育家”项目。他发现,农村教师平均每学年接受的培训不到10天,而在上海这样的一线城市,新教师一学年的培训时间是77天。所以,该项目就是要为农村新教师提供培训支持,让他们能够在两年以内成长为教育骨干,成为为未来的教育家。

“我们希望通搭建培养系统和学习资源平台,使回归乡村教育的青年教师愿意‘下得去、留得住、教得好’。这些有良好教育素养和乡村教育使命感的新生代教师,将成为教育公平的推动者。”武雪松说道。

但武雪松不愿意把自己做的事情称之为“慈善”,而是更喜欢说“公益”二字,后者强调不仅出钱,更要出力。在他看来,捐款是做慈善,筹款就是做公益。“公益还意味着一种价值观的传播,意味着要付出更多时间和经历去做这件事情。”这与BiMBA的理念是完全一致的。

武雪松认为,支撑领导者最后能走多远的,不是智商,不是情商,而是一个人的品格。“其实BiMBA就是中国传统的士大夫精神在宏观经济、以及管理学领域的一个体现。这种精神是商学院的灵魂,大家不是一群乌合之众,而是有着共同的价值观。我们是一群价值观驱动的人,不是一群利益驱动的人。”

 

仇序:成功并不是跑赢了多少人

把慈济引入BiMBA商学院的课堂,其背后的推动者正是2005届毕业的学员仇序,目前他是北京慈济最活跃的企业家志工之一。

2012年,受一位朋友之邀,他参加了一场慈济的活动,活动中播放了汶川地震四年后,全球慈济志工在四年间作出的努力,数十个国家的志愿者,分成不同的梯队,自己出路费,假期到现场做服务。仇序被深深触动:“这是我们应该承担的责任啊,我一定要去做这样的事情!”

事实上,这颗种子早已在朗润园的时候,就种下了。在读BiMBA之前,仇序对“成功”的认识和普通人并无二异,他也认为成功是因为跑赢了多少人。在BiMBA商学院的耳濡目染,包括后来进入慈济,他才发现:“原来成功是帮助了多少人,多少人因为你获得了成功。”这种理念的转变,影响了仇序后来的所有事业选择。

在很短的时间内,仇序加入慈济成为了志工。几年间在运营企业的同时,先后参与了马航失事、菲律宾台风、尼泊尔地震、叙利亚赈灾等救灾现场的服务工作。

在慈济,慈善不仅仅指的是捐钱,最重要的是身体力行,每次赈灾或者扶贫,企业家都需要到现场去,帮助他人,并且自己负责费用。慈济也把这种服务被称为“生命教育”。

 “人生总要有终点。我们需要提早认知终点。如果通过服务他人,能够提前获得这种认知,我们就能以一个更好的姿态去面对生命的终点。”

2013年马航失事的服务经历,让仇序终身难忘。在遇难者家属的聚集地,他见到一位母亲在女儿出事后在现场哭晕过去的情景。这位母亲是一位单亲妈妈,从小女儿患有心脏病,动过几次大手术,好不容易拉扯大了,却突然间得知,女儿再也回不来了。出事之前,她还在等着旅游回来的女儿、女婿为自己添一个孙子,为此她还计划提前退休,帮女儿带孩子……

因为是老乡,仇序成为了最佳陪伴人选。他清楚地记得一个场景,他带着这位母亲去喝星巴克,路上讲了一个笑话,母亲忍不住笑起来了,但在一瞬间又僵住了,“她心里有一种负罪感,女儿没了,我为什么还能笑?”。

那天他突然明白,原来平常的生活最幸福。从那以后,仇序推掉了更多的应酬,把更多的时间花在家人身上。面对企业,他变得更加关心和信任员工,把更多的事务授权给其他同事。

几年下来,做公益成为了仇序创办企业之外的第二大事业。虽然也有员工抱怨:好好的企业不做,跑去赈灾、扶贫。但他并没有停止做公益的步伐。

2016年,仇序发起了一个基金会,主要捐款者是BiMBA校友。那一年,是仇序公司利润最低的一年。当时所有人都觉得很荒唐,北京有十几万大病孩子,你怎么救得过来?基金会很专业,你们哪有那么多时间管?你难道不应该让公司先赚到钱,再去帮他们?

“这个钱拿出来公司会不会倒闭?如果拿出这个钱,不影响公司生存,还能活下去,却能挽救一个白血病孩子的生命,你为什么不去帮?”仇序想得很清楚。

但他发现直接捐款的形式不可持续,钱很快就花完了,于是通过基金会在互联网平台筹款,现在这家基金会在短短一年半就募集了两千万资金。

对于仇序而言,做公益是一个完成个人修炼、充电的过程,从中他汲取到了人生意义。“对自我来说,在帮助别人的时候,也是一种让自己更靠近自己,让自己更喜欢自己的一种方式”。这样回到企业,再以更积极和饱满的爱和热忱,去面对自己的企业和员工。

对他来说,做企业和做公益并不矛盾,甚至相辅相成。如今仇序在筹备两家社会企业。一家专门研制推广在难民地区很需要的治疗烧伤烫伤、蚊虫叮咬、褥疮等病症的常备药;另一家致力于环保,通过引进技术为设备节省用电量。

“杜拉克说,一家公司最终做的是两件事情:一是发挥员工潜能,二是培养员工善意。而后者是最终目标,既启发人内心深处的爱,对社会、对员工、对环境的爱。商学院为企业家赋能是显性的,但挖掘完潜能之后,最终是激发你的善意。让你承担更大的社会责任,让你为社会造福。我想哈佛是这样,北大也是这样。”仇序不无感慨地说。

责任编辑:陶小然

来源:《中外管理》杂志

 

 

     
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