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3M和SAP敢于大规模变革 源于他们都建立了敏捷小分队
作者:  发布日期:2018-06-12  点击数:

博世等领先的敏捷企业在愿景上志存高远,但在奉行敏捷原则方面,领导层并未事先规划好细节。领导层意识到,自己并不知道企业究竟需要多少敏捷团队,如何把握转型节奏,怎样在不陷入混乱的情况下,解决官僚制度带来的问题。

典型做法是,领导者先启动一批敏捷团队,收集这些团队创造的价值数据和所遇障碍,决定是否继续变革,以及变革的时间和方式。他们可以比较敏捷团队所带来的价值(财务结果、客户结果、雇员表现)和公司投入成本(资本投入和组织挑战)之比。

若收益大于成本,公司继续敏捷化——部署新团队、扫清组织障碍、重复这个周期。若收益小于成本,公司就暂缓计划、监测市场环境、尝试提高现有敏捷团队的价值(例如改变工作优先事项或升级原型设计能力),并降低变革成本(宣传敏捷带来的收益或聘请经验丰富的敏捷专家)。

领导团队通常会使用两种必要工具启动这个“测试-学习”循环:对潜在团队的分类和工作优先事项的排序。我们先来看看如何使用这两种工具。然后再探讨如果要完成大规模、长时间的敏捷项目,还需要什么。

团队分类

敏捷团队会把未完成的积压工作整理出来。成功完成规模化敏捷的企业也会做类似的事,将所有机遇进行分类。

他们可能会按敏捷的模块化方法,将其分成三个类别:客户体验团队、业务流程团队和技术系统团队,然后再整合。

 

第一个类别包括所有影响外部及内部顾客决策、行为和满意度的关键因素,通常分为十几种关键体验(例如,零售业顾客的关键体验之一是购买产品及支付),接着再分为更具体的十几种体验,(顾客选择付款方式、或使用优惠券、用积分兑换、完成结账并拿到小票)。

第二种类别研究体验间的关系和关键业务流程(例如提高结账速度,减少排队时间),目标是厘清责任并增加流程团队和客户体验团队间的协作。

第三类聚焦于技术系统升级(例如更优化的手机结账应用程序),借此提高对顾客体验团队的支持。

如果对价值100亿美元的公司做这种分类,大概能得到350-1000多个潜在团队。数字看上去吓人,高管们往往不愿面对这样量级的变革(“要不我们先试两三个,再看看情况?”)。但分类的价值是,有助于企业探索变革未来,并将过程拆分为具体步骤,任何时间都能暂停、变换方向或停止转型。同时,它也能帮助领导们看清障碍。

比如,一旦我们确定要转型的团队和人员类型,领导就必须回答以下问题:公司有没有这类人才?如果有,他们在哪儿?分类会让你看清人才缺口,并了解到该如何通过招聘或重新培训填补缺口。领导者还能看到,每个潜在团队能为改善顾客体验做出哪些贡献。

金融集团USAA目前有500多个敏捷团队,计划在2018年再增加100多个。该公司的分类情况对所有员工公开。COO卡尔·利伯特(CarlLiebert)告诉我们,“如果做不好分类,公司会人浮于事,事倍功半。”“如果我在全体员工面前提问,‘谁负责会员更改地址体验?’我希望负责的相关团队能清晰自信地作答。(希望)无论是会员服务热线,用笔记本登录网站或者手机app(都有相应的负责人)。大家不互相推诿,不会听到‘这事儿很复杂……’这样的解释。”

USAA通过分类,把敏捷团队的工作内容,和业务部门及产品线负责人联系在一起。这样做是为了确保对公司损益表负责的高管明白,团队跨部门协作会给他们带来什么影响。企业中某些高管的角色相当于业务部门总经理,对该业务负全责。但他们工作的很大一部分,需要顾客导向的跨部门团队为其完成。此外,还要依赖各类体验负责人所获得的技术和数字资源。

 

之所以进行分类,目的是确保业务负责人拥有完成业务目标所需的端到端资源,让他们能够将合适的人安排在恰当的位置,避免发生混乱。在官僚体系和顾客行为错配时,这种联系尤为重要。比如说,很多企业线上和线下业务的运营构架和损益情况是分离的,但顾客却想要无缝整合的全渠道体验。在这种情况下,企业如果分类清晰,能组建起恰当的跨部门团队,就有可能实现这样的对接。

完成分类后,领导团队下一步就可以安排工作优先级和项目次序。领导者必须要考虑多种标准,包括战略地位、预算限制、人员能否到位、投资回报率、延误成本、风险级别以及团队间的相关性。最重要也是最容易被忽视的有两个,一个是顾客和员工的痛点,另一个是组织的能力和存在的障碍。它们决定了转型节奏,以及机构能同时管理的团队数量之间的平衡点。

一些企业形势严峻,急需彻底变革、调整战略,因此在转型时,对某些部门采取了大爆炸式、全面出击的方式。

 

转型次序

例如2015年,荷兰ING银行集团预计,消费者对金融解决方案的需求将大幅增加,数字化对手(金融科技)的竞争威胁日益加剧。管理团队决定激进地完成变革。公司将最具创新性的部门,例如IT研发、产品管理、渠道管理和营销部门的构架推倒重建,基本上撤销了所有职位,重新设计了拥有2500个职位的敏捷“小分队”,让近3500名员工去申请。成功入选的员工中,约40%需要重新学习工作内容,几乎所有人都要从根本上改变思维方式。

但大爆炸式的转型相当困难。领导层需要全心投入,企业需具备接纳型文化,并储备有经验丰富的敏捷专家,足够支持数百个团队,同时不破坏其他能力;企业有高度规范的操作手册,便于整体步调一致;还需要对风险有较强容忍度,准备好应急计划,以防出现意外故障。ING在敏捷化过程中,一直在不断处理各种层出不穷的小问题。

 

缺乏这类资源的企业,最好按测序步骤逐步敏捷化,面对机遇,每个部门在实践时要量力而行。

以3M公司为例,在敏捷项目启动之初,该公司卫生信息系统的先进技术小组,每个月或每两个月组建8-10个团队。两年后,90多个团队正常运行。而3M公司研究系统实验室稍后也加入转型,但每三个月只组建20个团队。

不同节奏或终端的结果都会很快显现,但财务表现则要等待一段时间。亚马逊CEO杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)认为,多数计划都需要5-7年时间才能看到红利。但如果在消费者行为和团队问题解决方面,出现积极的变化,那就意味着变革走在正确的道路上。 “敏捷方法提高了我们的产品交付速度,测试版应用的发布比原计划提前了6个月。” 3M公司卫生信息系统的高级项目经理塔米·斯百若(Tammy Sparrow)告诉我们。

和敏捷团队一样,部门领导可以决定转型顺序,应当率先选择有潜力创造最大价值和最多学习信息的项目。

软件公司SAP在十年前就开始了转型,是最早完成敏捷规模化的公司之一。SAP从软件研发部门开始推行敏捷,该部门客户导向程度高,可以测试并优化敏捷方法。领导团队组建了咨询小组,负责培训、指导、嵌入新工作方法,并使用结果追踪工具,让大家清晰地看到成果。“用实实在在的例子向大家展现出敏捷法带来的生产率提升,这增强了组织内部对敏捷的兴趣。”当时咨询小组负责人塞巴斯蒂安·瓦格纳(Sebastian Wagner)说。接下来的两年间,公司在超过80%的研发团队中推广了敏捷法,创造出2000多个团队。销售和营销部门的员工为了能跟上步伐,相继敏捷化。一旦公司的前端部门快速转型,后端要马上跟上,因此SAP内部的IT系统也采用了敏捷方法。

然而很多企业想走捷径,却适得其反。面对系统化障碍,它们选择绕道而行,将团队交给外部孵化器。“温室培育”的方法也许会提高单个团队成功率,但无法在机构中创造学习环境,也不能带来变革,这些都是敏捷规模化必不可少的。公司第一批敏捷化的团队肩负着最终能否成功的重担。企业要像测试原型那样,在多样化的现实条件下测试这些团队。SAP等在这方面最成功的企业,都很重视关键客户体验,即孤岛部门最难解决的棘手问题。

 

无论如何,敏捷团队都应该准备充足再进行实践。充足并不代表计划详尽、胜券在握,而是这些团队:

  • 聚焦于一个利益攸关的重大商业机遇

  • 对具体结果负责

  • 可以独立自主地工作——拥有清晰的决策权、合适的资源,团队成员为跨学科专家,人数虽不多,但都对这个机遇充满热情

  • 承诺使用敏捷价值观、原则和实践

  • 有权和顾客紧密合作

  • 能够快速设计出原型,拥有快速反馈回路

  • 拥有高管的支持,能够为其扫清障碍,并推广团队工作成果

按照这个列表自检,可以帮助你安排出对顾客和机构都拥有最大影响力的测试顺序。

完成大规模敏捷项目。许多高管难以想象小的敏捷团队可以完成大规模的长期项目。但原则上讲,敏捷团队的数量和项目规模并无上限。你可以在相关项目中,分离出“组中组”,这种方式扩展性很强。

举例来说,瑞典公司萨博(Saab)的航空业务部拥有100多个敏捷团队,负责软件、硬件,以及价值4300万美元、堪称全球最复杂产品之一的“鹰狮”(Gripen)战斗机机身的制造。该项目通过每日组中组的站会(stand-ups)协调工作。每天早上7:30,一线敏捷团队进行15分钟站会,列明工作中遇到的障碍,其中一些无法在组内解决。7:45,该小组将需要其他部门配合的障碍上报给另一个组中组。领导们可以选择解决该问题,或继续上报。接着不断重复这一方式,直到8:45,主管行动组拿到一份关键问题清单,想保持工作进度必须解决清单上的问题。航空业务部门协调团队的方式是:采用通用的为期3周的“冲刺”(sprints,创造迭代产品的一个周期——译者注);制定项目总计划(一份动态文件);让过去分散各处的部门同地办公。例如,让试飞员和模拟器组加入研发团队。这样做的结果相当显著:简氏信息集团(IHS Jane's)将鹰狮战斗机认证为全球成本效益最好的军用飞机。

     
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