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全时:做“懒人经济”的门店哲学
作者:本刊记者 庄文静  发布日期:2016-03-04  点击数:

    “你觉得有哪些货是你想要,而我们这里没有的?”

  这几乎是所有零售企业都想问顾客的问题,为的就是更多地满足顾客需求。然而,商品真的越丰富越好吗?

  “如果拿大卖场的思维去做便利店,只能说明你不懂便利店经营。”北京全时叁陆伍连锁便利店有限公司执行总裁张云根毫不讳言,“所有顾客都希望你能一站式满足他的需求,那要大卖场干什么?”

  如今,此零售业非彼零售业。

  便利店到底应该怎么做?如何定义自己的顾客?如何做好前端的门店管理?

  全时便利店,一个发展仅有4年时间的连锁便利店企业,竟已成为世界最大连锁便利店集团7-11去关注并研究的对象。而之前,全时一直将7-11作为自己的标杆去学习。那么,现在它依靠怎样的营销哲学实现了创新?

  只做“懒人经济”

  “给你所需”还是“予你所爱”?

  对于便利店来说,能把前者做好足矣。

  全时测算过,要满足顾客的全部日常生活所需,需要18000个单品,30多个品类。而要在便利店这个有限的空间内,满足这些需求根本不可能。所以在全时便利店,只卖1200种产品,而事实上900种商品就可满足顾客需求。

  “便利店,就是在做个人经济和懒人经济的业态。”张云根特别强调这一点。对于便利店而言,顾客需要的是能够快捷、方便地满足他,商品挑起来不要很麻烦。

  在全时的采购策略中,对商品有三个要求:第一,当下热门产品和品牌,且包装时尚新颖;第二,一定要品质过硬;第三,必须是高毛利的产品。“我们绝对不会卖1元一瓶的矿泉水。”张云根对《中外管理》坦率地说,“懒人经济的核心是方便地解决需求问题,顾客不会对价格太敏感。”

  进入全时便利店,会有一个明显的感受:商品很“潮”。因为全时每个季度都要更换淘汰30%的老品,引进30%的新品。也就是要追求快速变化的消费趋势,网罗时下的热门商品。而传统零售业的新品引入率,则不会超过10%。

  “中央厨房”的秘密

  不同于“超市浓缩版”的轻资产型便利店,全时是目前国内极少以重资产模式运营的便利店。而重资产之“重”,就在于全时有50%的销售额都来源于日配餐饮上,也就是早中晚三餐的销售。

  “作为重资产型便利店,中央厨房就是我们的核心竞争力,这是与轻资产型便利店的最大区别。”张云根说,“全时的中央厨房,拥有产品的独立研发、独立生产和独立经营能力。”但是,作为目前在北京已有150家门店,年内还要再开100多家店的全时来说,要快速发展和复制,依靠“厨房经济”并不现实,否则就成了餐饮店,而非便利店。

  那么,到底什么才是便利店餐饮的关键?全时研究发现,“核心卖点是米饭,而不是菜。”张云根说。

  所在全时,会看到店内对于米饭的宣传广告:第一步,选米。通过尝试了许多种米,最终选定了东北大米作为原料。第二步,蒸饭,洗米这个看似简单的事,在全时却要经过七个步骤。而这些经验,是全时在日本企业“卧底”后总结出来的经验;第三,设备。全时每家便利店使用的商用电饭锅,都是从日本原装进口的,每台价格要14000元,而国内的商用电饭锅也就1000多元。这样的高成本投入,加之全时独特的配方,使得出炉的米饭从口感、香味、柔软度、色泽都很出色。

  但是,中央厨房生产的产品销售只有30小时的保质期,之后就必须废弃,因此这带来的损耗率达销售额的3%-5%,而轻资产型的损耗是不超过3‰的。对于此,张云根认为,作重资产便利店,要像肯德基、麦当劳一样,一定要有合理的生产计划、有吸引力的促销措施。

  所以全时在日餐方面的毛利率依然能达到30%,日餐销售额又占到全店的50%,有赖于以上独特的举措。

  既是门店也是库房

  在很多便利店,营业员在顾客消费时还在忙碌地上货、补货,货架凌乱,地面污浊。

  但在全时便利店,却难得见到这样的一幕。除非在凌晨三四点钟。“对于重资产型便利店,这个时段就像生命线一样重要,它决定了一天的生意。”张云根说。此时要处理的包括做营业结算、查库存、查保质期、废弃、补货、备早餐等多项工作,然后还要在清晨六七点钟进行一次全面的清洁。这为早上第一批顾客到来,形成一种最佳的营业状态做准备。

  对于便利店,门店布局也是很有讲究的。全时的店面,一般都是90平方米左右的长方形或正方形空间。这样的格局,有利于前场和后场的科学匹配,而这直接关乎商品陈列、补货等环节的运营效率。

  比如,便利店的水通常卖得最快,全时大多为“后补式”补货。顾客从冰柜中拿走商品,补货则在后端进行。表面看起来是一台冰柜,但实际上是一个加了门的冷库。这也使得顾客从前面拿到的水,永远是最佳温度。

  “智能门店”提升运营效率

  在销售高峰时段,顾客拨动商品的频率非常高,往往会导致缺货或者货物凌乱,也给食品卫生带来一些隐患。这对货品陈列技术就是一个考验。

  但在全时便利店,每家门店的商品陈列几乎所差无几。这样的标准化和科学化陈列效果从何而来?

  这要归功于2014年,全时花费1500万元引入的“智慧供应链系统”。这个系统包括零售的POS系统、BI智能分析系统、可视化陈列系统、自动补货系统、自动配货系统,还有“全时汇”线上线下的全渠道系统。

  以可视化陈列系统为例,就是通过把机械的门店陈列,通过IT技术和互联网技术将其呈现出来,同时还包括进行大数据分析和后台的技术支撑。这个系统,可以分析门店的陈列、单品、销售之间科学的逻辑关系。只要通过手机,店长和区域经理就可以看到每个店铺的产品,而货架上的产品会以不同颜色来区分其销售情况。比如,以销售为参数,红色就意味着它低于平均销售,就要按照规定的流程去调整,这大大提升了店面运营管理效率。

  与此同时,门店的智能化也在一定程度上“解放”了店长。通常来说,便利店的店长肩负着订货(采购)、陈列和服务顾客这三项重要职责,而事实上,这三项职责中,除了服务的职能无法取代以外,订货和陈列完全可以通过智能平台系统自动化生成得以解决。

  责任编辑:朱丽

     
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